تشير الإحصائيات إلى أن العملاء الذين تعرضوا لمشكلة ما، وحلها لهم البائع / مقدم الخدمة، بشكل ممتاز، هؤلاء يكونون أكثر ولاء بنسبة 8% من العملاء الأوفياء الذين لم يمروا بأي مشكلة بعد. (أي أن حدوث مشاكل للعملاء ليس بالأمر الخطير، الخطير هو كيف ستتعامل مع مشاكل العملاء حتى حلها). مرة أخرى يعود المؤلف للتأكيد على أن حسن معاملة الموظف / العامل من الإدارة، يجعله بدوره يحسن معاملة العملاء والزبائن.

مرة أخرى تلفت الإحصائيات انتباهنا إلى أن العملاء الذين يشعرون بوجود علاقة قوية تربطهم بشركة يكنون لها الولاء، هؤلاء يبدون مقاومة أقل لزيادة أسعار هذه الشركة مقابل أسعار غيرها. على الجهة الأخرى، العملاء الذين لديهم مشاكل غير محلولة مع شركة ما، هؤلاء يبدون ضعفي المقاومة المعتادة تجاه اختلاف الأسعار بين هذه الشركة وبين أسعار غيرها. العميل الراضي / الوفي مستعد لدفع ثمن أكبر مقابل استمرار حصوله على مستوى خدمة ممتاز وأفضل مما يقدمه بقية المنافسين في السوق. العميل غير الراضي يبحث عن سبب لعدم تكرار تعامله مع هذه الشركة.

ثم يضرب المؤلف مثالا على ما تفعله شركة ابل مع مشغلها آيبود، والذي تسوقه لطلبة الجامعات الأمريكية بسعر مخفض، وإذا اشترى الطالب أي كمبيوتر ابل (ضمن عروض ترويجية بأسعار تشجيعية)، حصل معه على مشغل موسيقى آيبود مجاني. هذا الأمر دفع بعض الجامعات لتوفير المواد المسموعة من مناهجها للتنزيل على مشغلات آيبود، وكل هذا دفع بعض طلاب الجامعات لتكوين جماعة أطلقت على نفسها اسم iDreamers أو الحالمون بمنتجات ابل التي تبدأ بحرف آي، هذه الجماعة حرصت على توفير استخدامات أخرى لمنتجات ابل. بذلك صنعت ابل آلة تسويقية ذات مصداقية أكبر تعمل لصالحها.

ثم يبدأ الكاتب في سرد العديد من القصص التي تشرح كيف تبهر الشركات عملائها، مثل شركة أمريكان اكسبريس التي اتصل بها عميل مسافر في أوروبا ليبلغ عن سرقة بطاقة الائتمان، فما كان من أمريكان إكسبريس إلا وألغت البطاقة، ثم طلبت منه زيارة مكتبها في البلد الذي كان فيه، والذي كان يبعد عنه مسافة قصيرة، ليحصل على البطاقة البديلة. البنك ألذي أصدر البطاقة الثانية والتي فقدها هذا العميل أرسل له البطاقة البديلة على الفندق التالي الذي كان سينزل فيه.

ثم أختم بقصة أراها ذات أهمية كبيرة، ذلك أنه في عام 1982 تعرضت شركة جونسون لمشكلة عويصة، مع منتجها الدوائي الشهير تايلنول Tylenol، إذ اكتشفت الشركة قيام شخص ما بتسميم بعض عبوات هذا الدواء بمادة السيانيد السامة جدا، قبل ذهابها للسوق، الأمر الذي نتج عنه 7 وفيات. هذه العبوات كان من الصعب جدا تحديدها لسحبها، وكانت الشركة أمام تحدي صعب: هل تسحب 31 مليون عبوة دوائية من السوق – رغم أن هذا الضرر وقع على عدد محدود جدا من العبوات؟

ربما كانت بعض العقول ذات الشهادات الجامعية المرموقة والنفوس الطامعة في الربح فقط لتقول: لا تلومونا ولوموا القاتل الشرير. إدارة جونسون لم تفكر بهذه الطريقة الجشعة، بل قررت سحب جميع العبوات الدوائية من كل الأسواق وتحمل الخسارة الكبيرة (100 مليون دولار وتراجع حصتها من السوق). هذا القرار الصعب كان الصواب، ذلك أن الشركة بدأت بعدها تصنيع عبوات لا يمكن المساس بها دون سهولة اكتشاف ذلك (وقلدها في ذلك المنافسون)، وأما الأهم، فلقد اشتهرت الشركة في العالم بأنها الشركة التي تقدم مصلحة العميل على مصلحتها هي، الأمر الذي زاد من ثقة العملاء بها، وبكل منتجاتها، فهذه الشركة ليست مستعدة لبيع ضميرها مقابل دراهم معدودة.

غني عن البيان أن شركات كثيرة في بلاد أكثر مستعدة لعمل كل ما في كتاب المعاصي والذنوب من بنود مقابل الدرهم والدينار الإضافي، ومقابل تقارير محاسبية تظهر زيادة دورية في الأرباح. لا تكن من هؤلاء. لا تعمل مع هؤلاء. هذه الشركات تفلس بعد فترة، ويصبح العمل فيها وصمة عار ينكرها الجميع.

احرص على جعل مصلحة العميل أهم من مصلحة الشركة، لأن ذلك في النهاية يصب في مصلحة الشركة.

هل تقدم خدمة ممتازة لأي – و – كل عميل؟ هذا السؤال لن يحصل على إجابة شافية، وأرى الأفضل تحويره ليكون: هل تملك خسارة عميل وفي محتمل لأنك رأيته لا يستحق المعاملة المتميزة؟ هل تملك المسبار الذي لا يخطئ أبدا ويستطيع تمييز العميل الذي يستحق وذاك الذي لا يستحق معاملة ممتازة؟ هذه هي خلاصة هذا الكتاب، وأرجو أن أكون وفقت في تقديمها للقارئ.

على الجهة الأخرى، تشير التقديرات إلى أن 10% من شكاوي العملاء تبقى حبيسة صدور العملاء ولا يعبرون عنها، ما يعني أن العميل الصامت ليس بالضرورة راضيا أو سعيدا عن مستوى الخدمة المقدمة له. كذلك، وجدت دراسة أخرى أن قرابة ثلثي العملاء لا يشعرون بأن من قدم لهم الخدمة يعطيهم التقدير الكافي الذي يستحقونه. هذا الشعور يجعلهم لا يلتزمون بالوفاء أو الاستقرار على التعامل مع بائع واحد، ويجعلهم ينتقلون من بائع لآخر. لاحظ هنا وانتبه، فالدراسة لم تذكر أي شيء عن جودة المنتج أو الخدمة، بل التقدير وإظهار الاحترام الذي يسعد المشتري ويجعله عميلا وفيا.

مرة أخرى، يشدد المؤلف على ضرورة وجود شعار مكتوب للشركة Mantra، سهل الفهم والحفظ، لكن الأهم، يكون مطبقا من أكبر رأس في الإدارة، حتى يطبقه أقل فرد، وبهذا ينتقل إلى العميل أنه شديد الأهمية للشركة التي يتعامل معها. فندق ريتز كارلتون مثلا شعاره سادة وسيدات يخدمون سادة وسيدات، ما يدل على احترام العاملين وعدم امتهانهم، الأمر الذي يجعلهم يحترمون العملاء، وهذا هو المكسب والمقصد. شركة فولكس فاجن شعارها: نابع من حبنا للسيارات، ما يعني أن الحب هو المحرك لهذه الشركة، حب ما يعملون فيه، والنتيجة لا تحتاج لتفكير طويل!

المثال التالي أسرده لحكمة وعلة، شركة أمريكية للتأمين على السيارات، شعارها: يمكنك توفير مئات الدولارات. لتأكيد ذلك، لديهم موقع مخصص لخدمة العميل، مليء بأسعار جميع شركات التأمين، حتى المنافسة. هذا الموقع يتميز بسهولته الشديدة في مساعدة كل من يريد الحصول على عرض مبدئي لكلفة التأمين على سيارته، حتى أصبح مضرب المثل. لاحظ أن الشركة لم تنكر وجود المنافسين، ولم تتعمد إخفائهم، بل وضعت مصلحة العميل أولا.

في العالم العربي، وإلا من رحم ربي، تجد الشركات الكبيرة تتباهي بتوظيف مدير التسويق الغربي / غير العربي. من واقع معايشتي لأكثر من حالة، وجدت أغلب هؤلاء غير العرب (وبعض العرب كذلك!) لا يهتم بتاتا بالسوق العربي أو بالشركة التي يعمل فيها، بل جل همه هو تحقيق الربح السريع ليرضي رب العمل فيجزل له العطاء، وليذهب الجميع بعدها إلى الجحيم، فهو قد جاء ليقضي عاما أو اثنين، يجمع فيها أكبر قدر من المال، ثم يعود لبلده، وهناك حيث يرجع سيدا نبيلا كما كان يفعل أجداده المحتلون. لهذا السبب ربما تجد أن شعار شركة مثل هذه هو أنه: لا مانع من الكذب في الوعود، ووضع شروط كثيرة بحجم خط صغير تجعل الخطأ على العميل، فالكل يريد تحقيق أقصى ربح – الآن وبسرعة، ولا يهم مستقبل الشركة بعد 5 أو 10 سنوات، فعندها سيكون المدير قد عاد لبلده أو انتقل لوظيفة ثانية يترك فيها بصمته. غني عن البيان أن مثل هذه الشركات لا تبقى طويلا في السوق وتختفي بعد 5-10 سنوات على الأكثر.

للتعامل مع مثل هذا الموقف نظرتان، إما الشكوى، وإما التفاؤل بأن من يقدم تجربة شراء فريدة وخدمة ما بعد البيع من الطراز الأول، سيطرد كل هؤلاء الدخلاء من السوق، لكن ليس في بداية السباق، بل في آخره، والذكاء هو البقاء حيا حتى يأتي هذا الحين.

وهذا ما يؤكده سرد المؤلف لمثال آخر على شركة تأجير سيارات أمريكية، والتي وجد مدير مبيعات فيها أن إرسال السيارة المستأجرة إلى حيث يطلبها/يحتاجها العميل، سيجعل هذا العميل يكرر استئجار السيارة من ذات الشركة، وحين طبق ذلك وجاءت نتائجه إيجابية، طبقته الشركة كلها في جميع أسواقها، واستمرت النتائج إيجابية، فالشركة أثبتت بالتطبيق أنها تهتم بمصلحة العميل وتقديم خدمة مفيدة ونافعة وكاملة له، في المكان الذي يحتاجها فيه!

ويختم المؤلف فصله بسرد العوامل الستة التي وجدت الدراسات أنها أكثر ما يؤثر على قدرة أي شركة على تحفيز العاملين فيها، ولا تجد ذكرا في هذه العوامل للمال والراتب، فالمال قد يأتي لك بالموظف الذي تريده، لكنه لا يضمن لك بقاء هذا الموظف واستمرار عطائه. وهذه الستة هي: الناس، الإجراءات الإدارية، الهيكل الإداري، سهولة الوصول إلى المعلومة، والاشتراك في صياغة واتخاذ القرارات داخل الشركة.

وهنا حيث يجب التوقف للاستعداد للعيد – كل عام وأنتم بخير وصحة وسعادة وهناء ونجاح وطاعة وتوفيق.

1 – مرحلة الشك / عدم اليقين
يقول العاملون في الشركة: لسنا واثقين، فهم لم يحصلوا على تدريب كاف، ولا يعرفون الخطوات التالية للشركة، ولا يجدون ما يساعدهم على النجاح في عملهم.

2 – مرحلة طلب الدليل
يقول العاملون في الشركة: حسنا، نحن نعرف ما تريدنا أن نعد به العميل، لكن أثبته لنا نحن أولا حتى نستطيع إثباته للعميل. يفهم العاملون الوعد الذي تقدمه العلامة التجارية، والقيمة المضافة التي تقدمها للعميل، ويفهمون ما تحاول الشركة فعله. في الأغلب يحصل العاملون على تدريب كاف في هذه المرحلة، لكنهم لا يقدمون مستوى خدمة ثابت ومستمر للعميل، ويكون أعلى من المستوى المعتاد.

3 – مرحلة الخبرة
يقول العاملون: واو، لقد قدمنا مستوى خدمة راق جدا، لقد جعلنا العميل يمر بتجربة جيدة جدا. هنا يرغب العاملون في تكرار تقديم مستوى الخدمة المرتفع، وتزيد رغبتهم في الشعور بهذا الإحساس العظيم نتيجة تقديم مستوى خدمة راق، ويبدأ العاملون كذلك في إدراك الوعد الذي تقدمه العلامة التجارية، مثلهم مثل العملاء.

4 – مرحلة التملك
يقول العاملون: لقد بدأ الأمر يصبح عادة، مع تكرار شعور العملاء بحصولهم على خدمة راقية جدا، ويتحول الأمر ليكون عادة وسياسة وعقيدة إدارية في الشركة، ويبدأ العاملون في تطوير مجريات العمل من أجل ضمان تقديم المستوى الخدمي الراقي، ويشعر العاملون برابطة عاطفية تربطهم بالشركة، فهم يصدقون الوعد الذي تقدمه العلامة التجارية، وهم ينفذونه فعلا، ويشعرون بأن العملاء يحصلون عليه بالفعل.

5 – مرحلة الانبهار
هنا يتحول العاملون ليكونوا هم أنفسهم أبواق دعاية صادقة لشركتهم، فهم سعداء جدا بالعمل في هذا الجو وهذه البيئة، وينصحون من يحبون ويحترمون بالشراء من شركتهم، ولا يجدون غضاضة في التعبير عن حبهم لشركتهم، ويكون نظام العمل قائما على وضع العميل أولا وقبل كل شيء آخر، بل ويجد العاملون أنفسهم يتوددون إلى العملاء ويحبونهم، ويعلنون عن ولائهم للشركة التي يعملون فيها لكل هذه الأسباب، فينتقل هذا الشعور للعملاء.

غني عن البيان أن كل شركة تعرفها تقف في مرحلة من هذه المراحل، والمشكلة هي أنه لا يمكن لشركة القفز إلى مرحلة دون المرور على المرحلة التي تسبقها، ومن البديهي أن الوصول لمرحلة متقدمة أصعب بكثير من الهبوط إلى مرحلة سابقة.

وأما الحكمة التي يجب على كل من يريد دخول العمل التجاري فهمها جيدا، فهي أن أي شركة لها هدف ولها غرض من الوجود. الهدف سيكون تحقيق ربح، لكن الغرض الفعلي من أي نشاط تجاري فهو الحصول على العملاء، والحفاظ على هؤلاء العملاء أوفياء.

السؤال التالي سيكون، من المسؤول عن الوصول بالشركة إلى المرحلة الخامسة، داخليا وخارجيا مع العملاء؟ يجيب المؤلف بأنه شخص واحد: أنت، سواء كنت مؤسس أو مدير أو مجرد موظف بالشركة. كيف؟ يعرض المؤلف قصة طريفة مر هو شخصيا بها، بدأت أحداثها في يوم حار حين كان مغادرا لفندق نزل فيه، يسرع الخطى ليأخذ سيارة أجرة تذهب به إلى المطار، ليلحق بطائرته.

شاهد فرانك، سائق وصاحب السيارة الأجرة، المؤلف في حالته هذه، فاقترب منه وأوقف سيارته ونزل منها ليأخذ منه الحقائب التي يحملها. تردد المؤلف قليلا، فهذا السائق (فرانك) كان يرتدي ملابس عادية، مع شعر غير مصفف بعناية، لكنه لم يكن في موقف يسمح له بالبحث عن سيارة أخرى. لكن ما أن دخل داخل السيارة، حتى تغير الموقف تماما.

سعد المؤلف بالجو المكيف في الداخل، والنظافة الواضحة للمقاعد خصوصا وللسيارة كلها عموما. وجد المؤلف جرائد اليوم موضوعة بشكل أنيق في ظهر المقعد الأمامي، وفي المنتصف جاءت ثلاجة صغيرة حملت قطعا من الثلج مع مشروب غازي، وفوقها كأس للشراب فيه. ما أن صعد فرانك حتى مد يده وأخذ قطعة حلوى وقدمها للمؤلف، ثم قال له، كن على راحتك، كما لو كنت في منزلك، ثم سأله: هل أنت في عجلة من أمرك، أم تريدني أن ألتزم بحدود السرعة القصوى؟

بعد كل هذه المعاملة الراقية، لم يجد المؤلف غضاضة في الرد بأنه ليس بهذه الدرجة من العجلة، فطائرته لا زال أمامها 3 ساعات حتى تقلع. بعد دقائق معدودة، سأل فرانك: هل شاهدت النافورة التي تتميز بها المدينة، والتي لا تجدها في أي بلد آخر؟ ثم أخذ يسرد معلومات مهمة عن المدينة وأهم معالمها ومحلاتها، ثم ختم كلامه بأن عرض على المؤلف المرور على هذه النافورة ومشاهدتها عن قرب، فلا زال هناك وقت، وهي في الطريق إلى المطار، ولن يطلب فرانك أي مقابل مالي إضافي لهذه الرحلة الإضافية.

وافق المؤلف، ربما على سبيل التشوق لمعرفة نوايا فرانك، وحين وصل إلى مكان النافورة، لم يجد بدا من الاعتراف بصدق مديح فرانك فيها، فهي تحفة معمارية تستحق الزيارة والتقاط الصور، وبعد 10 دقائق من الانبهار، عاد المؤلف للسيارة والتي أخذته للمطار، وقبل النزول، تبادل المؤلف مع فرانك تبادل بطاقات العمل التعريفية، وبينما ينزل فرانك حقائب المؤلف، عرض عليه في أي مرة تالية سيأتي فيها المؤلف إلى المدينة، أن يتصل بفرانك مسبقا، والذي سيحرص على التفرغ له في هذا اليوم، وسيأخذه إلى أي مكان وفي أي وقت، وسيحرص على عمل برنامج سياحي له في المدينة، لزيارة أهم معالمها، كما وعده بأن ينتظره داخل صالة الوصول في المطار، وبأن يساعده على حمل حقائبه من داخل المطار، وأن ينتظره داخل الفندق حيت يأتي موعد الرحيل، وأن يكون بمثابة السائق الخاص له، لكن بالأسعار المتعارف عليها لسيارات الأجرة، لا الليموزين!

بعدما ودعه فرانك متمنيا له رحلة خفيفة وسهلة، وبعدما عاد المؤلف إلى عمله، وبعد مرور أربعة أيام، وجد رسالة بريدية تهبط على مكتبه، تحمل اسم فرانك، وعليها بعض كلمات الشكر، وكيف أن فرانك يتطلع لرؤيته في المرة التالية التي يأتي فيها إلى المدينة. البقية معروفة طبعا، تكرر سفر المؤلف، وتكرر لقائه مع فرانك، وكانت النتيجة أكثر إبهارا من ذي قبل.

كان يمكن لفرانك أن ينظر للمؤلف على أنه عميل متكرر، وأن يرميه في المطار ويأخذ ثمن خدمته وانتهت القصة، لكنه لم يفعل، ولهذا استحق ذكره في كتاب المؤلف، وهنا. فماذا عنك أنت؟ هل وجدت طريقة تجعل خدمتك فريدة من نوعها، مبهرة للعميل، تستحق الإشادة بها؟ هلا أخبرتنا عنها؟

يستمر المؤلف فيعرض قصصا مبهرة أخرى، وهذه سنعرضها بعد فاصل قصير.

نظر الجني إلى الثاني، والذي طلب منه الحصول على أفضل موقع تجاري في المدينة، حيث يستطيع كل الناس ملاحظة متجره لبيع الآيس كريم ودخوله. مرة أخرى بدت مظاهر الخيبة على وجه الجني ورفض تحقيق هذه الأمنية، وعلل رفضه بأن الحصول على أفضل موقع لا يضمن نجاح أي تجارة!

ثم تحول الجني بنظره إلى الثالث ونصحه بأن يكون أكثر حكمة، فما كان من الثالث إلا وقال: أنا لدي بالفعل آيس كريم، وهو ليس أفضل الموجود، كما أن عندي متجرا بالفعل، وهو ليس في أفضل موقع، لكن أمنيتي هي أن تعطيني صفوفا من العملاء الوفيين الذين يقفون أمام متجري منتظرين دورهم في الشراء مني، كل يوم! وطبعا، تبسم الجني وقال: هذا هو عين الصواب.

الحكمة من القصة هي أنه بدون عملاء، لا يهم مدى جودة منتجك / خدمتك، ولا يهم موقع متجرك الذي تبيع منه، لأنه بدون عملاء فأنت لا تملك تجارة أو عملا. هذه هي خلاصة كتاب The Cult of the Customer لمؤلفه شب هايكن Shep Hyken. في هذا الكتاب، قسّم شب العملاء والمشترين والمستهلكين إلى طوائف / أحزاب / جماعات / مراحل خمسة. هدف الكتاب هو التعرف جيدا على العملاء، والتعرف على المراحل الخمسة التي يمرون بها، ومن ثم الانتقال السلس بالعملاء من المرحلة الأولى إلى الأخيرة، والتي يصبحون فيها أغلى ما يمكن لأي نشاط تجاري امتلاكه.

 ما بين 60 إلى 80% من العملاء الذين وصفوا أنفسهم بأنهم عملاء راضين عن مستوى الخدمة المقدمة لهم، لا يعودون مرة أخرى للشراء من نفس البائع! (بناء على نتائج دراسة إحصائية من bain.com)

 المراحل الخمسة للعملاء كما يراها المؤلف:

1 – مرحلة الشك / عدم اليقين:
وهنا يسأل العميل نفسه ما الذي سيحدث لاحقا، ويكون الغموض سائدا حول طبيعة مقدم الخدمة وطبيعة النشاط التجاري، كذلك، يشكوا العملاء من عدم انتظام مستوى الخدمة المقدمة، فمرة تكون مقبولة ومرة تكون سيئة، كما أن المستوى العام للخدمات المقدمة في هذه المرحلة لا يزيد عن كونه مقبول، يقدم أدنى المتوقع منها. الشيء الوحيد والأكيد في هذه المرحلة هو أن العملاء ليسوا أوفياء لهذا البائع، ولن يترددوا ثانية في تغييره في المستقبل.

2 – مرحلة طلب الدليل:
يعرف العميل أن مقدم الخدمة له سمعة / شهرة طيبة، لكن العميل يطلب الدليل على صحة ذلك الإدعاء. العميل هنا قد سمع بالفعل عن مقدم الخدمة، ويعرف العلامات التجارية التي يتعامل فيها، لكن العميل متردد بشأن تصديق ما سمعه، ويحتاج إلى دليل فعلي وملموس ليصدق.

3 – مرحلة الخبرة:
هنا يحصل العميل على تجربة شراء جيدة، لكن العميل يبقى قلقلا بشأن مرة الشراء التالية، هل ستكون بالجودة ذاتها؟ هذه المرحلة ذات أهمية عظيمة، لأنها تأتي بعد جهد، وتتطلب الحرص وبذل المزيد من الجهد، حتى يستقر في وعي العميل أن مقدم الخدمة جاد في تقديم مستوى خدمة متقدم وجيد جدا، وحتى يتحول العميل إلى عميل راض. حتى الآن لم يتحول العميل إلى عميل وفي بعد، لكنه يوشك على ذلك.

4 – مرحلة التملك:
بعدما يجرب العميل بنفسه، ويحصل على مستوى خدمة جيد للغاية لمرات عديدة متتالية، يبدأ يشعر بالإعجاب بمقدم الخدمة، ويبدأ في الحرص على الشراء منه والتعامل معه، ومع استمرار مقدم الخدمة في تقديم الخدمة رفيعة المستوى ذاتها، تبدأ درجة وفاء العميل تزيد أكثر فأكثر، حتى تصل به إلى مرحلة:

5 – مرحلة الانبهار:
وهنا يتحول العميل ليكون آلة دعاية تعمل بدون انقطاع، ينصح كل من يقابله بالتعامل مع مقدم الخدمة هذا الذي نجح في إبهاره بالمستوى الخيالي من الخدمة التي يقدمها. هنا تبلغ درجة وفاء العملاء أقصاها، ويصبح تكرار عمليات الشراء أمرا معتادا ومضمونا، وتكثر النصائح بالتعامل مع هذه الشركة دون غيرها، ويكثر المديح والثناء.

 هذه المراحل الخمسة تتكرر داخل الشركات، وتكون سببا في انضمام العملاء إلى كل مرحلة منها، وهذه سنعرضها بعد فاصل قصير.

[الصورة الرمزية مأخوذة من موقع فليكر] ]]> http://www.shabayek.com/blog/2011/10/30/%d9%88%d9%85%d8%b6%d8%a7%d8%aa-%d9%85%d9%86-%d9%83%d8%aa%d8%a7%d8%a8-%d8%a7%d9%84%d9%85%d8%b1%d8%a7%d8%ad%d9%84-%d8%a7%d9%84%d8%ae%d9%85%d8%b3%d8%a9-%d9%84%d9%84%d8%b9%d9%85%d9%84%d8%a7%d8%a1/feed/ 18 http://www.shabayek.com/blog/2011/08/31/%d9%85%d9%87%d8%b1%d8%ac%d8%8c-%d9%87%d9%84-%d8%a3%d9%86%d8%aa%d8%9f/ http://www.shabayek.com/blog/2011/08/31/%d9%85%d9%87%d8%b1%d8%ac%d8%8c-%d9%87%d9%84-%d8%a3%d9%86%d8%aa%d8%9f/#comments Wed, 31 Aug 2011 11:59:41 +0000 شبايك http://www.shabayek.com/blog/?p=2684 في معرض كتابه المعنون: الصغير هو الكبير الجديد أو small is the new big يعرض المؤلف سيث جودين نصائح للمدير، وهي ألا يكون مهرجا! على أن تعريف سيث للمهرج هو ما سيوضح الحكمة من وراء هذه النصيحة، ويبدأ فيقول:

1 – المهرجون يتجاهلون العِلم
يقاس نجاح المهرج بكم الحركات اللا عقلانية التي يحاول تأديتها أمام الجمهور، سواء حشر 16 من الفيلة في سيارة صغيرة، أو تحدى الجاذبية الأرضية. كلما تمادى المهرج في عمل أشياء تتحدى العقل والمنطق، كلما زاد استحسان الجمهور له.

في عالم الشركات، تجد المدير مستمرا في استخدام وسائل تسويق لا تجلب له الربح، وتجده يتجاهل التغيرات الطبيعية الحادثة في صناعته وتجارته، مثل تحول المشترين من سلعة إلى أخرى بسبب التقدم التقني أو تحول الأذواق. شركة كوداك فعلت ذلك حين تجاهلت تحول المصورين من الكاميرات التقليدية ذات الفيلم إلى الكاميرات الرقمية، وبسبب هذا التجاهل خسر الآلاف من موظفي كوداك وظائفهم، وربما خرجت كوداك من هذا المعترك بالكامل ذات يوم ما.

يرفض المهرج الاستماع إلى صوت العقل، ويرفض قبول الأمر الواقع من حوله، وهذا يجدي فقط في عالم المهرجين!

2 – المهرجون لا يخططون للمستقبل
يضحك المتفرجون على المهرجين حين يصطدمون بجدار صلب، أو حين يجرون بسرعة للحاق بسيارة سريعة رحلت من دونهم.

ربما كان الجنس البشري هو الوحيد الذي يمارس عادة التخطيط للمستقبل، رغم ذلك تجد الناس ينزلقون للديون عبر استخدام بطاقات ائتمان تزين لهم إنفاق أكثر من دخلهم، وتجدهم يبقون في وظائفهم دون تفكير في تحسين حالهم، زاعمين أنها وظيفة لمدى الحياة وأن الشركة لا يمكن أن تخسر وتصرف موظفيها. طريقة التفكير هذه، وعدم التخطيط للمستقبل، هو ما يبرر العدد الكبير لقضايا عدم السداد في الوقت والتخلف عن الديون، وزيادة نسبة العاطلين.

3 – المهرجون يبالغون في تفاعلهم مع الأخبار السيئة والجيدة
كم مرة شاهدت مهرجا يرتعش من شدة الألم بسبب أن شوكة صغيرة قد لمست يده، أو يضحك بطريقة هستيرية لأن أحدهم أعطاه بعض الآيس كريم؟

ما أن تخرج بعض التقارير الأولية تتحدث عن بعض العيوب في منتج ما، حتى تجد الشركة المصنعة تغلق القسم الذي صنعه وتصرف العاملين فيه وتعتذر عن ذلك، أو شركة أخرى حقق لها منتج ما مبيعات كبيرة غير متوقعة، حتى تجد خطط توسع جبارة قد وضعت حيز التنفيذ وبدأ توظيف جيوش من العاملين لاستغلال هذا النجاح الذي قد يكون مؤقتا أو حدث لسبب غير متوقع وقد لا يتكرر.

4 – المهرجون يتعاملون بخسة مع بعضهم البعض
كلما دبر المهرج لزميله المقلب الشديد، كلما ارتفعت ضحكات الجمهور، وهذا بدوره يدفع جميع المهرجين لتكرار الأمر.

يصعب أن تجد مديرا في شركة يهتم فعلا للعامين معه، ويندر أن تجد فريق عمل متجانس يخلو من الأنانية والخيانة، في حين يسهل أن تجد التركيز على تحقيق أكبر قدر ممكن من الدرهم والدينار، وإنزال الخسائر بالمنافسين، وترقي الرقاب ولو بطرق خسيسة. رغم كل العبارات المنمقة لرؤية وسياسة الشركة والإدارة، لكن الروح العامة السائدة فعليا عادة ما تكون: أنت موظف غبي لا يفهم شيئا لأنك لست المدير، ويتكرر الرد بأنه إذا أصبحت مديرا ذات يوم ساعتها نفذ هذه الأفكار الغبية التي تأتي بها.

إذا كنا لنحارب هذه الصفات التي يشتهر بها المهرجون، فعلينا توفير أنف حمراء مثل تلك التي يستخدمونها، لنضعها حين نجد تصرفات المهرجين تسود في الشركة. الأنف الحمراء ستعمل ساعتها بمثابة جرس إنذار.

تخيل لو أنك مدير جمعت العاملين معك لاجتماع، ثم وجدتهم كلهم يضعون الأنف الحمراء، ماذا ستفعل؟
- ستصرفهم جميعا وتطردهم
- ستعطيهم خصما وتنذرهم حتى لا يكررونها
- ستراجع نفسك وتعيد النظر وتناقشهم

طبعا الخيار الثالث من المستحيلات في عالم الشركات العربية، فهو يتعارض مع طبيعة المدير العربي الذي اعتاد على شمس الصحراء التي لا تعرف اللين، وعطش الصحراء الذي لا يعرف البرودة.

هل تعرف لماذا كان العربي يفضل أنثى الجمل (=الناقة)؟ لأن ذكر الجمل عنيد بدوره، يرفض حمل العربي وهو مرهق من السير الطويل، وإذا اختلف الرجل العربي مع الجمل العربي، هاج الأخير وماج، ودخل في نوبة عصبية، ربما انتهت به ميتا من العصبية. الناقة، على الجهة الأخرى، لا تعارض كثيرا، وتسير وهي مرهقة حتى تقع ميتة من شدة التعب، لينزل العربي من عليها ويركب ناقة أخرى! تخيل مئات السنوات على هذا الحال، ثم اطلب من العربي تحمل موظفين يعملون عنده يضعون أنوفا حمراء اعتراضا على قراراته.

لا تكن عنيدا أو مهادنا، كن ذكيا حكيما، لا مهرجا.

الصورة من فليكر (الرابط)

يكمل المؤلفان بفكرة جميلة: لا أحد يحب الزهور البلاستيكية! نحب كلنا الزهور الطبيعة ونسعد بطلعتها ورائحتها الذكية، ونحزن حين تذبل وتموت. رغم أن الزهور الصناعية لا تموت والروائح الاصطناعية متوفرة بكبسة زر، لكننا معاشر البشر نحب أكثر الورد الطبيعي على قِصر عمره. الشيء ذاته في عالم الأعمال. أصدقني القول، هل تحب أم تكره منظر هؤلاء المتأنقين المتكلفين في جمال وأناقة خارجهم، وتجد ألسنتهم تتشدق بمختلف اللغات وحديث الكلمات، لكي يجبروك على أن تظن بهم العِلم والخبرة والفهم، لكن ما أن يخرجوا من الغرفة حتى تتنفس الصعداء وتسعد بغيابهم.

العالم كله كذلك، لا تقلق كثيرا من عيوبك ونواقص منتجك، لا أحد كامل في هذه الدنيا، كلنا أبناء العيوب والنواقص. بل إن الجمال يكمن في النقص وعدم الاكتمال. لا تبحث عن إنتاج منتج غاية في الجمال، اجعله نظيفا، لكن لا تعقمه، اجعله منتجا من صنع بشر، لا صنع آلة ميتة المشاعر محكمة المقاسات. دع آدميتك تظهر في منتجك وخدمتك، واحرص على أن تضفي الجانب الإنساني الجمالي، فلا أحد يحب الورود الصناعية.

بعدها يؤكد الشابان على صعوبة الوصول إلى أشهر الصحف والمجلات العالمية لكي تكتب عن منتجك وخدمتك، وينصحان بأن تركز على مواقع إنترنت الشابة الواعدة التي لم تحظ بعد بالجماهيرية التي تجعلها متأنفة متعالية، بل إن احتفاء هذه الأسماك الصغيرة بك سيجعل الحيتان الكبيرة تنتبه لك وربما ذكرتك عندها. إذا لم تتحدث عنك جرائد مدينتك، ابحث عن مواقع ومنتديات مدينتك، الأسماك الصغيرة ستكبر يوما، اكبر معها!

رغم امتعاضك من التشبيه، لكن عليك تقليد مروجي المخدرات، فهم يدركون أن منتجهم عالي الجودة ومرغوب فيه، ولذا لا يمانعون من إعطاء نسخ مجانية وهدايا عينية من منتجاتهم، لثقتهم أن المستهلك سيعود مسرعا لشراء نسخ أخرى. مروج المخدرات يتقن صناعة منتجه، حتى يصل إلى درجة عالية من الجودة، تجعل المستهلك مقبلا بشغف على شراء المزيد، وهذا ما عليك فعله، الوصول إلى درجة عالية من الجودة تدفع المستهلكين للشراء. ستدفعك غريزة الكسل لتبرير هذا المثال على أن العقل سيدمن أي مخدر، لكنك مخطأ في ظنك هذا، فالذهب إذا بالغت في تنقيته أصبح لينا مرنا غير ذا فائدة.

ويعود الأمريكيان للتأكيد على مفهوم أن التسويق مهمة الجميع في أي شركة، من أول عامل النظافة وحتى الرأس الكبيرة. كل مرة يرد فيها أحدهم على اتصال هاتفي، فهذه قناة من قنوات التسويق والتي ستعطي نتائج إذا وجدت من يحسن استغلالها، وكذلك يفعل الرد على الرسائل البريدية والنشر على موقع الشركة والقائم على خزينة دفع الثمن وطباعة إيصال الدفع وكل شيء. إن الشرر على صغر حجمه لكنه إن وقع على وقود أشعله وأقام الدنيا. كل هذه الصغائر قادرة على إشعال نار مبيعات كثيرة، إذا أنت أحسنت استخدامها.

يظن البعض أن نجاح مايكروسوفت أو جوجل أو تويتر أو ابل أو هوندا أو مرسيدس حدث ما بين ليلة وضحاها، ورغم بعض الحالات الفردية، لكن النجاح يأتي بعد مشوار كفاح طويل. قبل هذا النجاح لن يلتفت لك أحد، عل عكس الحال بعده. بدلا من إضاعة وقتك في تمني النجاح السريع، سارع لبناء أساس متين يقف عليه نجاحك حين يأتي. اشغل نفسك بالعمل، وسيأتي النجاح حين يأتي!

بعدها يأتي فصل جديد، يركز على التوظيف، ويبدأ صديقانا بالنصيحة بألا توظف أحدا في شركتك الناشئة، حتى تقوم أنت قبلها بما يفترض أن يقوم هذا الجديد به. لم توظف شركة 37إشارة أي مدير أنظمة كمبيوتر، حتى قام أحدهم بالتجربة على مر شهور كيف يثبت خوادم ويندوز وكيف يضيف ويحذف الكمبيوترات من وإلى شبكة الشركة.

هذا شق، أما الشق الآخر فهو عدم توظيف أي جديد حتى تكون هناك حاجة مؤلمة للغاية له، ومؤلمة لفترة طويلة، حتى أن القادم الجديد سيجد الكثير ليفعله من أول يوم. رغم أهمية هذه النقطة، لكنهما يعودان ويؤكدان على نصيحة أخرى ذات أهمية قصوى. إذا وظفت القادم الجديد، لا تحاول أن تشغله بأي شكل، ولو بأعمال زائفة غير ذات دوى أو حاجة، فرغم أن هذه الأعمال زائفة، لكنها ستؤدي لتكاليف ونفقات فعلية.

لا يقف قطار النصائح، إذ يحذر الكتاب بقوة من الاندفاع لتعيين موظفين مهرة وخبراء في مجالهم، لكن شركتك ليست بحاجة إليهم في الوقت الحالي. قاوم الرغبة الشديدة في توظيف الخبراء ثم بعدها تفكر في وظيفة تشغلهم بها. إن لم تكن في حاجة بشعة لمثل هؤلاء، لا تفعل، لا تفاتحهم في رغبتك ضمهم إلى فريقك. إن لم تكن بحاجة عارمة لهم، لا تضمهم لفريقك. أغلب الظن أنك حين تحتاج لخبير فعليا ستجد غيرهم، أو ستكون في حالة تسمح لك بانتظار عودة خبراء مثلهم إلى سوق العمل.

وأختم بنصيحة جميلة، إذ يحذر الكاتبان من خطورة الحفلات التي لا يعرف أحد فيها الآخر. حين تسارع في توظيف القادمين الجدد بكثرة، فأنت في حقيقة الأمر تدعو غرباء إلى حفل، لذا لا تتوقع منهم سوى الابتسامات الزائفة والأحاديث المملة الرتيبة. هذا هو الشق الأول من النصيحة، الشق الآخر هو أن تعطي الحرية والأمان لمن يعمل معك في أن يقف لك ويقول لك فكرتك هذه فكرة حمقاء ستوردنا المخاطر وتجلب علينا الخسائر. من حقك كمدير ألا تعمل بنصيحة مثل هذه، لكنك خاسر فاشل إذا منعت مثل هذه النصائح من الخروج في بيئة العمل بكل شجاعة ودون عواقب وخصومات وطرد. قاتل من أجل مساحة حرية، لك ولغيرك من أعضاء فريقك، في إطار الاحترام المتبادل. لا تضغط على شريان الأفكار، فتنتهي بجسد ميت بارد.

على الجانب:
أشكر تفاعلكم مع فكرة المنتدى التي طرحتها في التدوينة السابقة، وأشكر التحذيرات الكثيرة التي جائتني بخصوص مخاطر المنتديات، لكني أنوي جعل عضوية هذا المنتدى الذي أفكر فيه قاصرة فقط على من لديه شركة ناشئة، غيرهم يمكنهم فقط قراءة صفحات المنتدى، ولكل عضو مساحة يضع فيها طرق التواصل معه، وبذلك تكون موضوعات المنتدى محدودة وفي العمق – فما رأيكم دام عزكم؟

منذ 1999 ولشركة 37 إشارة أو 37Signals مدونتها التي يكتب فيها العديد، منهم جيسون بالطبع. في هذه المدونة ستجد قصص العصاميين وتنويهات عن كتب جديدة ونجاحات آخرين ومقولات، لا أكاذيب تحت مسمى التسويق، أو أخبار مملة تصدر من آلات حية، مدونة شركة من القلائل الجديرة بالمتابعة. لدى جيسون منظوره الخاص لأداء الأعمال، فهو يرى أن القليل كثير، وأن تقديم النافع المفيد القليل هو أفضل شيء، ولذا يرفض رغبات عملائه التي تطالبه بإضافة المزيد من الخواص والمزايا لخدمات تطبيقاته على انترنت.

ألف جيسون 3 كتب حتى الآن، قبل أن أحكي لكم عن آخرها، أنوه عن رابط النسخة العربية الكاملة للكتاب الثاني الذي حمل اسم الوصول إلى الواقعية أو Getting Real والذي سيكون قراءة مفيدة بمشيئة الله. كتاب Rework باختصار شديد يقول لك بأن كل ما سبق وقرأته في عالم إدارة الأعمال ليس كله مفيدا، منه الضار، ومنه ما سيقضي عليك وعلى عملك. لا تندفع باحثا عن طرق لزيادة حجم أعمالك ما لم تكن راغبا في ذلك، وقادرا عليه، لا تدفن نفسك في اجتماعات طويلة، لا تسرع لتنفيذ كل ما يطلبه منك العملاء من إضافات على منتجاتك وخدماتك، وضع خطط مستقبلية بعيدة المدى هي في حقيقة الأمر توقعات قد تصيب وقد تخطيء، العمل لساعات طويلة ضار ولا يفيد الشركة… والكثير مما سيرفع حواجب الكثير من عيون القراء والمهتمين.

الكتاب يستحق القراءة والدراسة، لكني اخترت لك بعضا مما أثار انتباهي أنا، مثل نصيحة عجيبة، ألا وهي عدم كتابة الأفكار التي تخطر على بالك، أو الاقتراحات التي يمررها لك عملاؤك! الحكمة كما يراها المؤلفان، هي أنه إذا تكررت الفكرة والاقتراح لمرات كثيرة حتى حفظتها، فهي فكرة ذات جدوى واقتراح مفيد. إذا لم تتكرر ولم تحفظها، فهي على الأغلب فكرة جدية على الورق، فاشلة عند التنفيذ. إذا كنت قد نسيته، فهو على الأغلب ليس شديد الأهمية وليس عظيم الفائدة.

هل أنت مبتدئ مجهول؟ هذه أفضل فترات عمرك ومستقبلك، سارع إلى تجربة كل ما هو جديد، ولا تخش الوقوع في الأخطاء. حين تصبح مشهورا، ستكون لأخطائك وغلطاتك ثمن باهظ. حين فكرت شركة دانكن دونتس في بيع البيتزا والسجق والساندويتشات، جربتها في 10 فروع وبدون لفت الانتباه. اختبرت السوق وعرفت رد فعله وأخذت قرارها بألا تمضي في هذا الاتجاه. لا تتعجل الشهرة، واستغل كونك مجهولا في التعلم والتجربة والمزيد من التجربة.

الكل يشكو من شحوب ميزانية التسويق لديه، وأن جيوبه ليست عميقة مثل هؤلاء المنافسين الكبار، والكل يسارع ليزيد من ضوضاء الرسائل التسويقية، والكل يطارد مساكين البشر كلهم طمعا في قروشهم – لا تكن مثل كل هؤلاء. لا تكتفي بالعملاء أو المعجبين، بل احرص على صنع جمهور لك. لا تطارد الناس، بل اجعل الناس يأتون إليك. تحدث عما يثير انتباه الناس، لكن دون ابتذال أو كذب (=مبالغة). قد لا تملك ميزانية لعرض إعلان تليفزيوني بعد إفطار رمضان وقت المسلسل، لكنك تملك الوقت لتفكر في مقالة عن موضوع يفيد الناس، تنشره في مدونة شركتك، فيأتيك الناس والعملاء والشهرة. لكن احذر، إن كذبت جائك الكاذبون، وإن بالغت جائك المبالغون!

المنافس يقلدك في كل خطوة تتخذها، لكن الشيء الوحيد الذي لن يقلدك فيه النواسيخ هو تعليم الناس بدون مقابل. ساعد الناس على تعلم كل ما هو مفيد لهم في حياتهم وعملهم، وستصنع رابطا بينك وبينهم لا ينفصم. حتى وإن لم يشتروا منتجك، فهم سيبقون معجبين بك، ذاكرين لك، مدافعين عنك. تعليم الناس مهارة ونشاط يستطيع العصامي الناشئ والشركة الصغيرة تقديمه بدون تعب أو تكلفة، في حين تعجز الشركات السمينة عن عمله، فهي ستحتاج لاجتماعات وموافقات وعروض أسعار قبل أن تنفذه، ما يعطيك الفرصة لتسبقهم بمسافة بعيدة.

شارك كل معلوماتك مع العالم، واجعلها متوفرة لمن يريد، ولا تخفي شيئا، نعم، قاوم غريزة الخوف لديك، وتجاهل نصيحة كل هؤلاء المرتدين لشهادات علمية أجنبية، شارك العالم بمعلوماتك، وسيشاركك العالم بمعلوماته، قدم الخير للعالم، وسيرد العالم لك الصاع صاعين، ولو حذرك أهل العلم الأكاديمي من ذلك. اكتب المقالات الكثيرة التي تشرح كيف تؤدي عملك بمهارة وإتقان، وشارك العالم بما تعلمته من خبرة وتجارب، وستجد العالم مقبلا عليك.

هناك الكثير من النصائح لأحكي لكم عنها، لكن الأمر يتطلب بعض الراحة، للقارئ ولمحدثكم، الذي جاء الوقت الذي فيه يقول: نكمل بعد فاصل!

على الجانب:
أشكر جزيل الشكر من شاركني نتائج تجاربه مع بادي برس، وكيف أنه لا يناسبني في حالتي تحديدا، وأشكر أبا فارس الذي قام بتثبيت السكريبت على موقعه لأجربه بنفسي وهو ما فادني كثيرا وساعدني على اتخاذ قراري، غمرتموني بكرمكم يا شباب. الآن أتوجه بتفكيري إلى سكريبت منتدى، فهل من اقتراحات أو أفكار أفضل؟

كين شاب عصامي أمريكي، اتصل بالكاتب طالبا منه المشورة، فهو كان مدينا لمطبعة بمبلغ 25 ألف دولار أمريكي، سدادا لكتب طبعها وظن قدرته على بيعها كلها. كان الكتاب المطبوع عبارة عن دليل تجاري لكل أصحاب المطاعم في مدينة نيويورك الأمريكية، وكان يشرح كيف يمكن استخراج تصاريح لافتتاح مطعم هناك وأفضل مصادر شراء مستلزمات المطبخ ولوازم المطاعم وغير ذلك. فكرة التربح التي اعتمد عليها كين كانت بنسبة صغيرة من بيع الإعلانات داخل هذا الدليل، وبنسبة كبيرة من بيع الدليل ذاته.

كانت المشكلة الأولى أن كين لم يبع سوى 1500 من إجمالي عدد الكتب التي طبعها وهي 10 آلاف كتاب، وأما المشكلة الثانية فهي أنه بمرور الوقت تقادم هذا الدليل وقلت جدوى شرائه. بلا مال وتطارده الديون ويطارده مخزون من 8500 كتاب عليه تصريفها سريعا، كان على كين أيضا البدء في جمع المعلومات لإصدارة السنة التالية من الدليل إذا كان يريد البقاء في هذا المجال. لكن وحتى إن فعل، فمن أين سيأتي بالمال اللازم للطباعة؟ هذا في حال لم تقاضيه المطبعة لعدم سداده ديون الطبعة الأولى!

يرى مؤلف الكتاب أن ما وقع فيه كين سببه التفاؤل المفرط في نجاح مشروع ما، لكن التفاؤل وحده ليس كافيا للنجاح، يحتاج لأن تدعمه بالأرقام والإحصائيات، والقراءة الصحيحة لقدراتك وقدرات السوق الذي تعمل فيه، وأن تنقيه من العواطف الجياشة. لم يسأل كين الأسئلة الصحيحة كذلك، فهو ظن قدرته على بيع 10 آلاف نسخة من كتابه، دون حساب الحساب.

دليل مطبوع مثل هذا سيكون صالحا للبيع في أول 4 شهور من السنة، أو 120 يوما لبيع كل الكمية. كذلك، يعمل 12 ألف مطعم في مدينة نيويورك، ولو افترضنا نجاح كين في تحقيق نسبة بيع قدرها 5% لهذه المطاعم، أي أنه سيبيع فقط 600 نسخة من كتابه لهذه المطاعم. الكمية الباقية سيكون عليه بيعها بنفسه لمشترين محتملين. لو افترضنا أن كين سيعمل 10 ساعات يوميا لبيع كتابه، فسيكون عليه أن يبيع 10 كتب في الساعة الواحدة، أو كتاب كل 6 دقائق، وهذه نسبة يصعب (أو الأدق يستحيل) تحقيقها في عالم الواقع. (طريقة الحساب كالتالي: 10 ساعات عمل يوميا تعادل 100 كتاب مباع في اليوم الواحد، مع 25 يوم عمل في الشهر تعني 2500 كتابا مباعا، في أربعة أشهر تصبح الكمية المباعة 10 آلاف كتاب).

سأل المؤلف بطلنا كين، هل استشرت خبيرا في هذا المجال قبل شروعك في تنفيذه؟ رد عليه، نعم، استشرت المحاسب الذي أعمل معه ولقد قدم لي خطة عمل لا غبار عليها. طبعا من الظلم إلقاء اللوم على المحاسب، فهو رجل يعمل مع الأرقام، ووظيفته أن تتساوى الكفتان لا أكثر. الطريف أن كين كان يعرف رجلا يعمل في المجال ذاته لكنه لم يفكر في استشارته، وحين فعل، عرف منه أنه يبيع 7 آلاف نسخة من دليل تجاري مماثل ينشره، وأن هذا الرقم توصل إليه بعد 10 سنوات من العمل في هذا المجال.

ختام القصة أن كين اتفق مع المطبعة على سداد دينه بالتقسيط، بعدما شرح لهم المأزق الذي وقع فيه، وقبلت المطبعة ذلك إعجابا من إدارتها بمصداقية كين، الذي بدأ يطلب المشورة من رجال يعملون في المجال ذاته، وأما المحاسب فأوكل له كين النشاط الذي يناسبه، الفواتير والضرائب.

حين تفكر في مشروع ما، وقبل أن تقفز قفزة الثقة، استشر أناسا يعملون في المجال ذاته، خاصة ممن تلمس فيهم الصدق وحب النصيحة الصادقة لوجه الله.

[تحديث 2] بعدما استوفت تجربتي وقتها، انشر هنا بقية مقالة بول جراهام، وأرجو ممن رفع الملف على موقع آخر أن يترك رابطه في تعليق وسأقوم بنشره.

[تحديث 1] ترك أحدهم تعليقا مفاده أن المقالات بها العديد من الأخطاء الإملائية، وبدلا من توضيح هذه الأخطاء، ترك تعليقا سلبيا. يا طيب، قراء مدونة شبايك يتعاونون معا ويأخذون بأيدي بعضهم البعض ويوضحون لي أماكن الأخطاء لأقوم بتصويبها.

وأما اليوم فجمعت لكم أفضل مقالات بول جراهام والتي سبق لي ترجمتها، في ملف واحد أوفره لكم للتنزيل (الرابط)، لتكون مرجعا لمن يريد أو يحتاج إلى قراءة هذا المقالات الثمينة دفعة واحدة أو دون انترنت. كذلك أود تجربة شيئ جديد، نزولا على نصيحة قارئ للمدونة، تجربة خدمات موقع Hotfile والذي يستضيف الملفات ويوفرها للتنزيل المجاني، ويعرض على أصحاب هذه الملفات بعض العوائد المالية في المقابل. لا أريد رفض الفكرة قبل تجربتها، ولذا فهذه الخطوة ضرورية لإصدار حكمي، ولذا أرجو أن تتحملوا معي مصاعب تنزيل هذا الملف، وأخبروني إذا واجهتهم أي مشاكل حالت دون تنزيل هذا الملف، وانتظر تعليقكم عليه، كما أن هذا الملف يحوي تتمة مقالة 18 قرارا خاطئا يقضي على الشركات الناشئة. أريد كذلك توجيه الشكر إلى موقع قيم الذي قدم الرعاية لهذا الملف، وأخيرا، هذا رابط تنزيل الملف.

11 – رأس مال قليل
النموذج الأمريكي في تأسيس الشركات الناشئة، والمخالف ربما للعقيدة الاستثمارية العربية، يقوم على مجيء من لديه فكرة تجارية واعدة إلى المستثمرين المحتملين وعرض فكرته عليهم، ومناقشة طريقة تقسيم الأرباح المحتملة لهذا المشروع مع كل مستثمر، ثم يشرع في التنفيذ. قد يأتي هذا التمويل قبل أو أثناء أو بعد إطلاق المشروع. على كل شركة ناشئة أن تبدأ في تحقيق بعض الأرباح قبل نفاد المال المستثمر فيها، وهو ما يسمونه اصطلاحا الجري على المدرج.

من المعروف أن الطائرة تأخذ سرعتها على مدرج الإقلاع في المطار، وعلى هذا المدرج تجد علامات تحذير، إذا لم ترتفع الطائرة عن الأرض / تقلع عند حد معين، كان عليها إلغاء محاولة الإقلاع وشد الكوابح للوقوف قبل انتهاء المدرج. بالعودة إلى الشركة الناشئة، قلة رأس المال تعني أن طول المدرج قصير جدا، وعلى الطائرة أن تدفع محركاتها لأقصى الممكن لكي تقلع، أو تعدل عن ذلك، كناية عن الفرصة الضعيفة. الحصول على مزيد من رأس المال يعطي الطائرة في هذا المثال فرصة أكبر للإقلاع الناجح، ويزيد من احتمالات نجاحها.

إذا فتحت باب دخول مستثمرين في شركتك، فعليك أن تحصل على المال الكافي منهم لكي تنجح شركتك. ما مقدار رأس المال الكافي؟ لا تجد مجيبا على هذا السؤال سواك، لكن بول ينصح من يمولهم بأن ينفقوا أقل القليل، وأن يطلبوا من المال ما يكفيهم حتى يبنوا النموذج الأولي الناجح، والذي يبرر ضخ المزيد من المال في الشركة، ويوضح مدى إمكانية نجاح هذا المشروع.

12 – الإفراط في الإنفاق
هذا العنوان والسابق له متشابهان كثيرا، فأنت إذا حصلت على رأس مال كبير، ثم أنفقت الكثير، حققت ما حذر منه العنوان السابق. إذا حدث ونفد رأس مال شركتك الناشئة، فأغلب الظن أن السبب واحد من هذين. لم يعد الإفراط في إنفاق المال السبب الأشهر لفشل الشركات الناشئة، كما كان الحال في السابق، ذلك أن المزيد من المؤسسين باتوا مدركين لهذا الخطر، كما أن تأسيس شركة ناشئة لم يعد مكلفا كما كان الحال في السابق.

أشهر طريقة لإنفاق الكثير من المال هي عبر توظيف الكثير من العاملين، وهو عامل يضرك مرتين، الأولى عبر أجور هؤلاء، والثانية عبر تقليل سرعتك حيث يجب عليك إدارتهم والتخطيط لهم ومراقبتهم ومتابعتهم. بشكل عام، على الشركة الناشئة ألا توظف أحدا إلا إذا كانت مضطرة لذلك، وأن توظف من يقبلون العمل مقابل نسبة من أسهم الشركة، لأن ذلك يدل على أنهم مقتنعين بفكرة الشركة، وأنهم سيعملون بجهد لإنجاحها ليحصلوا على عوائد لهم، وأن توظف من سيجلبون المزيد من العملاء، أو يزيدون من إنتاج الشركة.

13 – رأس مال زائد
من البديهي أن رأس المال القليل سيعطي الشركة الناشئة فسحة ضيقة للعمل ما يقلل فرص نجاحها، لكن كذلك رأس المال الزائد سيعطي الأثر ذاته. لماذا؟ حين تأخذ أموالا كثيرة من المستثمرين، فإنك تجعلهم يقفون فوق رأسك، ويذكرونك أن عليك ربح المال وسداد ما عليك لهم، لكي يعيدوا استثمار هذه الأموال في مشاريع أخرى. حين تحصل على مال وفير، تبدأ في إنفاقه يمنة ويسرة، وتوظف المزيد وتنتقل لفاخر المكاتب وتجلس على وثير المقاعد. بعدها تبدأ تنغمس أكثر في جو المكاتب الإدارية وتبدأ تركز على أشياء أقل أهمية وتنشغل عن هدفك الأول: إنجاح الشركة وربح المال.

إنفاق الكثير من رأٍس المال يجعلك تقاوم بعض القرارات المصيرية، فماذا لو كانت خطتك الأولية هي البيع للشركات وعلى هذا الأساس وظفت جيشا صغيرا من رجال المبيعات، وهب أنك بعدها اكتشفت أن شركتك الناشئة قادرة على البيع أكثر للمستهلكين والمستخدمين وهو أمر مختلف تماما عن البيع للشركات، فماذا ستفعل بهذا الجيش الذي أنفقت عليه الكثير؟ كلما وظفت المزيد من العاملين، كلما وجب عليك السير في ذات الاتجاه الذي اخترته، وهو ليس دائما الاتجاه الصحيح في حال الشركات الناشئة.

كذلك، كلما زاد رأس المال المجموع عن طريق المستثمرين، كلما طال الوقت اللازم للحصول عليه، وكلما زاد المال الذي تطلبه، كلما زاد قلق وحرص المستثمرين، وطال معه الوقت أكثر وأكثر، وامتدت جلسات النقاش والمناقشة. بشكل عام، ينصح بول بالحصول على القدر الكافي، وعدم إضاعة الوقت في البحث عن أفضل صفقة تمويل ممكنة، فالوقت عنصر أساس لنجاح الشركة الناشئة، وحتى لو كان في الإمكان الحصول على صفقة تمويل أفضل في مكان آخر، لا تسقط عامل الوقت اللازم للحصول عليها من حسبانك. ركز على نجاح شركتك في أقصر وقت ممكن.

14 – إدارة / معاملة سيئة للمستثمرين
كمؤسس لشركة ناشئة، عليك حسن إدارة التعامل مع المستثمرين في شركتك، وعليك ألا تتجاهلهم، وأن تعرف رأيهم في طريقة إدارتك للشركة، فهؤلاء – عادة وليس شرطا – ما يكون لديهم خبرة ستساعدك كثيرا على تجنب العثرات. لكن عليك أيضا ألا تتركهم يديروا شركتك! تذكر أيضا أن تجاهل المستثمرين أقل ضررا من تدخلهم الزائد في طريقة إدارة الشركة. الدخول في نقاشات طويلة معهم لتوضيح أسبابك لاتخاذ قراراتك أمر مرهق ومضيع للوقت الثمين. كلما زاد قدر المال الذي ساهم به المستثمرون، كلما زادت أهمية حسن تعاملك معهم، لأنهم فعليا مالكي شركتك ومن ثم فهم المدير.

15 – التضحية بالعملاء من أجل الأرباح المفترضة
الأمر الصعب فعليا هو تقديم شيء يحتاجه الناس، بل هو أصعب من ربح المال، ولذا يجب عليك الاهتمام أولا بالخدمة والمنتج الذي يحتاجه الناس. الشركات التي نجحت في هذا الأمر هي تلك التي اهتمت في المقام الأول بمستخدمي منتجاتها وخدماتها، مثل جوجل، فهي قدمت خدمة البحث على انترنت، بشكل سهل وميسر وسريع، ثم فكرت كيف تربح من عمل ذلك. نعم، من الأهمية بمكان التفكير بكيفية الربح من تقديم خدمة أو صنع منتج، لكن ما هو أهم منه كثيرا هو المنتج والخدمة التي تقدمها.

16 – عدم الرغبة في البيع المباشر
الكثيرون يرون أن فكرتهم رائعة وعبقرية، وأنها ستبيع بطريقة آلية وتجلب الملايين، وعليه تجدهم يركزون وقتهم على المنتج والخدمة، ويفضلون البعد عن معترك المبيعات والبحث عن عملاء. لاري و سيرجي، مؤسسا موقع جوجل، سارا على الطريق ذاته، فهما توصلا إلى تصميم محرك بحث عبقري، ثم بحثا عن شركة لشرائه منهما. ما اكتشفه لاري و سيرجي فيما بعد هو أن لا أحد يريد شراء فكرة لمجرد كونها فذة أو سابقة، بل لأنها تربح المال فعليا. الكثيرون يريدون البقاء في مكاتبهم وتجنب مشقات البحث عن عملاء محتملين وإقناعهم بشراء منتجات وخدمات شركتهم! رغم كل مصاعب البيع والبحث عن مشترين وعملاء، لكنها عملية ذات أهمية بالغة، ونجاحها يعني نجاح الشركة والفكرة. على الأقل، يجب أن يوجه واحد من مؤسسي الشركة جل تركيزه للبحث عن مشترين فعليين لمنتجات وخدمات الشركة.

17 – الصراعات بين المؤسسين
تكثر عادة النزاعات والصراعات بين مؤسسي الشركات الناشئة، وليس مستغربا خروج أحدهم من الشراكة والشركة لا زالت ناشئة لم تثبت أقدامها. لهذا السبب، من الأهمية بمكان أن يتفق المؤسسون على طريقة يلتزم بها الجميع في حال أرادوا التخارج من الشراكة. الكثير من الشركات الناجحة شهدت خروج أحد الشركاء في بدايتها، وهذا الأمر عادة ما يشير إلى خروج الشريك الأقل استعداد للالتزام بنجاح الشركة. شركة بلوجر Blogger الشهيرة شهدت خروج شركاؤها حتى بقى واحدا فقط، لكنها عادت للنجاح رغم ذلك.

أغلب هذه الصراعات يمكن تجنبها لأنها في الأكثر تكون بسبب الناس لا الأعمال، ولذا لا تدخل في شراكة مع صديق عمرك فقط لأنك ستشعر بالحزن إن تركته، ولا تشارك الجميلة لأنك تريد التقرب منها، ولا تشارك البغيض لأنك تريد تعلم شيء ما منه وتخشى ألا تتعلمه في أي مكان آخر. الناس أهم عنصر في مزيج الشركة الناشئة، ولذا أحسن الاختيار!

18 – نصف البال – نصف العقل – نصف القلب
أشهر الشركات الواعدة والتي فشلت، لم تفشل في الأغلب بسبب قرارات اتخذتها، بل بسبب قرارات لم تتخذها وأشياء لم تفعلها، بسبب عدم التركيز التام. إذا أردت تجنب فشل شركتك الناشئة، عليك أن تستقيل من وظيفتك النهارية وتتفرغ تماما للشركة الناشئة، إلا تفعل تزد احتمالات فشلها بدرجة كبيرة. الاستقالة قرار خطير، يجب دراسته بعناية، فهناك شركات نجحت ومؤسسها يعمل في وظيفة نهارية، لكن كم عددها؟ على الجهة الأخرى، كم عدد الشركات التي فشلت وكان يمكن لها أن تنجح لو تفرغ لها مؤسسوها التفرغ التام؟ هذا الأمر كذلك يعتمد على مدى قوة شخصية المؤسس وإيمانه بفكرة شركته وقدرتها على النجاح. بالقياس، فحتى لو استقلت من وظيفتك لتركز على شركتك الناشئة، ثم لم تفعل، ولم تركز تماما وكليا، فاحتمالات فشل هذه الشركة إلى تزايد.

أكثر سبب لفشل الشركات الناشئة هو عدم تقديمها لمنتج وخدمة يريدها الناس، وسبب فشلهم في ذلك هو أنهم لم يحاولوا بما يكفي، وهذه المحاولات تتطلب التركيز والتفرغ والاهتمام التام. إطلاق شركة جديدة مثله مثل بقية الأشياء والأفكار، إن لم تجتهد كثيرا في محاولتك اجعلها تنجح، فلن تنجح!

في سياق كتابه The Knack يقول مؤلفه نورم برودسكي أن لديه 4 أسباب تبرر عدم استغلال السعة غير المستغلة في ممتلكات شركتك عبر تخفيض سعرها. نعم، في بعض الحالات القليلة سيكون قرار مثل هذا مبررا، لكن في بقية الحالات العامة والمعتادة والمتكررة، سيكون لقرار مثل هذا عواقب غير محمودة (هذا المثال ليس مقصودا فيه البيع المباشر للمشتري النهائي، مثل المطاعم وغيرها، المقصود به تعامل الشركات مع بعضها). دعنا نقرأ أسباب نورم:

1- تكلفة رأس المال:
في كل مرة تقوم بها بعملية بيع، فأنت فعليا تقـرض عميلك حتى يسدد فعليا مقابل ما اشتراه. في عالم الأعمال، تبيع الشركة، ولا تقبض ثمن ما باعته إلا بعد شهر أو اثنين أو ثلاثة. فعليا أنت تحبس مالك عن متاجرتك به حتى يعود إليك من هذا المشتري، مع الأخذ في الاعتبار خطر عدم قبضك لهذا المقابل لأي سبب كان. في مقابل كل هذه المخاطر والتكاليف، يجب أن تحقق هامش ربح كبير وكافي يبرر هذه المخاطرة والتكلفة، ليكون صافي الربح المتحقق منها كافيا لكي تتمكن من الاستمرار في مجال تجارتك. هذه الطريقة في التفكير وإدارة المبيعات ذات أهمية حيوية وقصوى، ومن يهملها سيحكي لك عن أهميتها بعدما خسر تجارته وخرج منها.

2 – تكلفة الفرصة الضائعة:
لنقل أنك خفضت سعر تأجير أسطول شاحنات النقل لديك، ونجحت في استغلال كل طاقة متوفرة لديك بسعر قليل، ثم جاءك عميل جيد يدفع سعرا مرتفعا للحصول على خدماتك، فاعتذرت له ورددته خائبا، سيذهب إلى غيرك وربما لن يعود، أو سيعرف عن أسعارك المنخفضة ولن يدفع مثل ذي قبل.

3- أنت منافس جديد ضدك:
حين تخفض أسعارك، فأنت فعليا تصنع منافسا جديدا لك، وهو أنت! من دخل معترك التجارة سيقول لك أن الأسعار ستصل بشكل تلقائي إلى أدنى سعر لها (في حالة المنافسة الحرة وانعدام الاحتكار). أي أن طبيعة الأسعار أن تهبط لأدنى مستوى ممكن لها، بسبب دخول منافسين جدد في السوق يقدمون أسعارا أقل، (مثلما حدث في مصر مثلا حين دخلت شركة اتصالات الإماراتية إلى سوق الاتصالات النقالة ففضحت احتكار مزودي الخدمة الآخرين وتلاعبهما بالأسعار لمصلحتهما، فهبطت أسعار خدمات جميع مزودي الاتصالات في مصر إلى أدنى مستوى، ومن المتوقع هبوطها أكثر إذا دخل مزود رابع وبقي السوق حرا دون تدخل حكومي أو اتفاق مزودي الخدمة على رفع الأسعار معا). حين تخفض سعرك، فأنت فعليا تجعل من المستحيل بمكان العودة إلى مستويات أسعارك السابقة والتي كانت تحقق لك هامش ربح أكبر وأريح.

4- ستخسر العملاء الجيدين:
حين تخفض أسعارك، فأنت فعليا تطرد العملاء الذين كانوا يدفعون أسعارك المرتفعة والمريحة. أي شركة ناشئة تحتاج إلى عملاء جيدين، يقبلون دفع أسعار مرتفعة للحصول على خدمات متميزة. هامش الربح المتدني يجعل أي شركة ناشئة معرضة للخسارة المؤلمة بشكل كبير ولأي سبب طارئ. هامش الربح المرتفع يحقق لك مساحة حماية ضد تقلبات تجارتك. حين يعرف عملاؤك بأسعارك المنخفضة، سينظرون إليك على أنك خائن ومستغل، ولن يقبلوا التعامل معك ما لم تعوضهم عما سبق ودفعوه لك من قبل، وحتى ساعتها لا يمكن أن تضمن ولائهم لك، ولا أسوأ من عميل جيد تحول إلى ناقم عليك.

قبل أن تعلنوا الثورة على محدثكم، يقول المؤلف أن هناك حالات قليلة يمكن فيها تخفيض أسعارك، لكن مقابل شروط يقبلها عملاؤك الجيدون. من أمثلة هذه الشروط تقديم سعر متدن للغاية فقط في أول سنتين من تقديم الخدمة، في مقابل توقيع عقد خدمة مدته 10 سنوات وفيه شروط جزائية لمن ينهيه قبل موعده. كذلك حين تكون بحاجة ماسة للمال وللنقد، فتقدم سعرا منخفضا مقابل الحصول على المال الآن، وهذه حالة خاصة غير متكررة يفهمها العملاء المخضرمون. إذا طلب عميل معاملة بالمثل، فستطلب منه توقيع عقد مماثل، أو الدفع الآن نقدا، وهي طلبات منطقية ومقبولة ومفهومة، لا مجال للتنازل عنها.

هناك بدائل كثيرة عن خفض السعر، مثل تقديم قيمة إضافية لسعرك الثابت تختلف باختلاف كل عميل (مثل هدية أو شهر خدمة مجاني)، لكن في مقابل شروط خاصة وملزمة حتى لا يطلب جميع العملاء هذه المزايا بشكل أساس وبدون زيادة في السعر فتخسر وينخفض ربحك.

المشكلة في عالم التجارة العربية اليوم أن الكل يقلد ولا يفكر ويتدبر. إذا خفضت سعرك مثل المنافس، وقدمت هدايا إضافية مثله، فإذا خسر المنافس فستخسر مثله. ما يحدث فعليا في المنافسة العربية هو أن المنافس يطعن نفسه بخنجر ويترك دمه ينزف، فتجد بقية المنافسين من يطعن نفسه بسيف أو بساطور أو بمنشار آلي وينزفون مثله، وكلهم يدعو الله أن يطيل في أجله وأن ينزف أكثر من غيره، ولا عقل أو حكمة تبرر هذا.

إذا حدث وخفضت سعرك، فيجب أن يكون لديك مبرر قوي يقبله عملاؤك الجيدون. لا تجعل عملائك يعتادوا السعر المتدني ذي هامش الربح الضئيل. عليك أن تتعلم رفض بيع خدماتك ومنتجاتك بثمن بخس. التجارة الناجحة تعني تحقيق أرباح فعلية، لا أرقام مبيعات كبيرة. تعلم متى يجب أن تقول: لا، آسف، لا أقبل، أنا أرفض البيع بهذا السعر…

نورم برودسكي رجل عصامي أمريكي نيويوركي، له باع طويل جدا (30 سنة) مع النجاح والفشل في مجال الأعمال التجارية، بثروة حالية تقارب 110 مليون دولار، وهو كاتب له عامود منتظم في مجلة .Inc الأمريكية التي تعني بالناجحين من رجال الأعمال.

• قم بالبيع للناس الذين يشترون.
• لا تبع الأشياء التي تود بيعها، بل الأشياء التي يود الناس شرائها.
• لا تعرض فوائد المنتج الذي تبيعه حتى تسمع الفوائد التي يبحث عنها العميل المرتقب.
• نادرا ما يستند المشترون إلى المنطق عند اتخاذهم قرار الشراء.
• الدوافع العاطفية هي التي تدفع المشترين للشراء. ابحث عنها وأيقظها.
• اربط عناصر القوة في المنتج الذي تبيعه بغريزة حب التملك الموجودة لدى الجميع.

• لا تقل شراء المنتج – بل قل امتلاك المنتج.
• لا تقل سعر بل قل استثمار.
• لا تقل دفعات شهرية بل قل استثمار شهري.
• لا تقل عقد بل قل اتفاق.

كنت أريد أن أكمل، لكن هذه المرة لدي فكرة جديدة، ستجدون بقية الملخص الوجيز في هذا الملف على النسق PDF وبذلك يستطيع من يريد أن يحفظ هذه النصائح على جهازه، أو يستطيع أن يطبعها ويعلقها أمامه على الحائط، فمثل هذه النصائح الوجيزة يحتاج الباحثون عن كيفية إتمام عملية البيع لرؤيتها مرارا وتكرارا. أتطلع لمعرفة رأيكم في هذه الفكرة وأي إضافات تودون رؤيتها عليها. رابط تنزيل ملف الملخص.

في مثل هذه المواقف، يتهادى التسويق أمام ناظري مختالا، يعلوه بريق مشاكس، ولمعان طاغ يجبرك على أن تنتبه له، وكنت مؤخرا لاحظت بعض مقالات تمدح كتاب Shopper Marketing الذي صدر منذ بضعة شهور، فقررت في لحظة عفوية قرائته، بعدما وجدت أن الكتب التي تعلو طاولتي وتنتظر مني قرائتها، بدأت تظهر عليها أعراض مرور الزمان، ما جعل محتوياتها تبدو قديمة.

الكتاب يقوم على تعريف القارئ المهتم بعلم التسويق بمبدأ جديد، ألا وهو البيع للمتسوقين، لا للعملاء، أي البيع لشريحة Shoppers وليس Customers والقصد هنا هو تعظيم عوائد البيع في المحلات الكبيرة، مثل كارفور و بندة وسبينيس وما في حكمها من محلات البيع المترامية. الكتاب كله عبارة عن مقالات كتبها متخصصون في فن التسويق لأولئك السائرين بين جنبات الأرفف والصفوف العارضة لآلاف المنتجات والبضائع.

الكتاب يقوم على مساعدة العاملين في هذه المحلات على حسن عرض البضائع، من أجل زيادة المبيعات، ومن أجل مساعدة المتسوقين على الشراء. أحد الفصول تحدث عن تجربة شركة نستله في روسيا، حيث دخلتها في عام 1996 وبدأت بعدها تراقب وتدرس سلوك المتسوقين الروس، وهو لعمري مشابه لسلوك المتسوقين في بلادنا العربية. الجميل في القصة أن شركة نستله راقبت – من تلقاء نفسها – أداء كل محل كبير يعرض منتجاتها، ودرست سلوك المتسوقين، وقدمت مجموعة من النصائح لكل متجر، كانت نتيجتها زيادة المبيعات.

من ضمن هذه النصائح لأحد المحلات هو وضع رفوف بيع الشيكولاته في مكان مضيء وقريب من مسارات المتسوقين، ذلك لأن قرار شراء الشيكولاته يكون عفويا، وليد اللحظة، بدون نية مسبقة، ولذلك اقترحت نستله على المحلات وضع رفوف بيع الشيكولاته في أول ممرات الشراء وليس داخلها، بحيث أنك تسير ثم تنتقل من ممر لآخر، لتجد رفوف الشيكولاته معروضة بشكل عرضي في أول الممر. هذه الفكرة البسيطة ترتب عليها زيادة مبيعات الشيكولاته بمقدار 20% في 3 أشهر.

الآن في المرة القادمة التي ترى فيها رفوف الشيكولاته معروضة بهذا الشكل، اعرف أن ورائها دراسة تسويقية متأنية. الطريف أن نستلة وجدت قضبان الشيكولاته (Bars) هي أكثر أنواع الشيكولاته المطلوبة من المتسوقين العفويين (وأنا من ضمنهم)!

يمضي الكتاب ليشرح قواعد أي المنتجات والبضائع يجب وضعها بجانب بعضها، وأيها تضعها في أكثر من موقع، لكن الأهم، يؤكد الكتاب على أن سلوكيات المتسوقين تتغير بانتظام، وأن على المسوق مراقبة هذه التغيرات والتفاعل معها. أما أهم نصائح الكتاب فهي أن التسويق مثل الرحلة، حتما ستتخذ فيها قرارات خاطئة، وحتما ستضل الطريق، لكن عليك أن تتقبل هذا الأمر وتستعد له، وأن تكون مرنا بحيث لا تستمر في الطريق الخاطيء، كذلك يؤكد الكتاب على ضرورة التعلم الدائم من المتسوقين.

وأما أكثر من لفت انتباهي في الكتاب هو أن شركة نستله سارعت لمساعدة المحلات التي تبيع منتجاتها على فهم عقلية المتسوقين، وحين أوضحت لهم بالتجربة العملية أن بعض التغييرات ينتج عنها زيادة الأرباح، توقفت مقاومة أصحاب هذه المحلات لمثل هذه الأفكار، وبعدما كان الروس لا يغيرون رأيهم بسهولة وينظرون بعين ساخرة لمقترحات نستله، أصبحوا يهتمون أكثر ويقبلون هذه النصائح وينفذوها بسرعة. هذا الأمر يجب أن تنتبه له شركاتنا العربية وتفعل مثله، فالدراسات التسويقية العربية الحالية قليلة وتحتاج إلى الدسم.

ويحضرني هنا اقتراحي على أدهم، المبرمج الذي نفذ لي تطبيق كتابي مقولات النجاح على آيفون، حين طلبت منه أن يجرب رفع سعر تطبيقه من دولار إلى خمسة، ففعل لمدة 3 أيام، ولما لم يجد أي مبيعات في هذه الأيام، عدل السعر بسرعة وأعاده إلى سابقه، وأظنه بات متيقنا من كذب وزيف ما أكتبه هنا من أفكار تسويقية، وما بين روسيا وأدهم وهذا الكتاب، أتركك عزيزي القارئ لتقرر، هل تتبع نستله، أم أدهم.

الكتاب بشكل عام يناسب من له احتكاك يومي بالمتسوقين السائرين بين جنبات صفوف ورفوف ممرات التسوق، وهو يعرض تجارب ونتائج دراسات تسويقية أجريت على هذه البيئة، ولذا لا أظنه يناسب القارئ العادي المهتم بالتسويق بشكل عام.

وأما الفصل العاشر فيتحدث عن إهداء المريض الذي يتم علاجه لديك بشيء يذكره بك باستمرار، مثل الأدوات الرياضية البسيطة والتي تعين المريض على البقاء معافى، أو اشتراك لمدة سنة أو 6 شهور بمجلة من اهتمامه، هدية عيد ميلاده أو أحد أبنائه وهكذا، الأمر الذي يعزز ثقة المريض بالمعالج وينمى شعوره بالمسؤولية تجاه عيادته من أجل نصح الآخرين بالتعامل معه. كذلك تطرق الكاتب لأهمية استثمار الوقت لزيادة المعرفة، وأن يكون المعالج الطبيعي متميزا عن غيره من العيادات والمراكز التي تقدم ذات الخدمات،توزيع المهمات داخل المركز بحيث لا تتركز الصلاحيات كلها في يدك، العودة للتأكيد على مبدأ كسر الجليد في العلاقة ما بين المعالج والمريض بحيث تكون بشكل مباشر وبدون وساطة من الأطباء الآخرين، عدم اقتصار خدماتك على العلاج الطبيعي وحده، بل يمكنك تسويق أشياء أخرى تهم المريض مثل الأجهزة المساعدة، الفيتامينات والكريمات التي لا تحتاج لوصفات طبية، استضافة اختصاصي تغذية لأيام معينة وبذلك تفيد مرضاك وتحصل على آخرين عن طريقهم.

في الفصل الحادي عشر يذكر المؤلف أهمية فهم آليات الإحالات المرضية، فكما التائه في الصحراء يبحث عن واحة يسد بها ألمه وعطشه، فكذلك يجب أن يبحث عنك المريض ولا يأتي ذلك إلا من خلال توظيف من سبق من مرضى كي يكونوا هم الأدلة عليك. ولا تنس نصيبك من الأصحاء كذلك، فكلما كنت على علاقة وثيقة بالأشخاص المحتملين لان يكونوا مرضاك في يوم ما، كنت أقدر على جذبهم  لك كما في النوادي الرياضية، ومن ضمن الوسائل التي تحقق ذلك، يذكر الكاتب المطويات (بروشور) الطبية، الملفات الصوتية وعبر تصوير الفيديو.

يخبرنا الكاتب عن فداحة خسران المريض في سوق يعج بمن يريد أن يخطف منك ما بنيته في أشهر وسنوات من العمل الجاد، لذلك لا تأخذ المقولة المشهورة (إن طلع صيتك حط رأسك ونام) بل عليك بالجد والاجتهاد، لأن النجاح لا يقاس بأن تصل للقمة، بل النجاح هو أن تبقى متربعا على قمتك، لهذا يجب تذكير الجميع بوجودك على الأقل مرتين شهريا، على أن يتضمن الأمر ذكر من أنت وماذا تفعل ولماذا عليهم أن يسمعوا لك وماذا تستطيع عمله لتساعدهم وكيف يتصلون بك.

يتحدث المؤلف عن قيمه التميز في السوق، بإعطاء مرضاك أكثر مما يطمحون للحصول عليه من زيارتك، فعندما يشعر الشخص أنه فعلا حصل على شيء أكثر مما دفع، سيكون ذلك حافزا له لزيارتك مرة أخرى، ولأن ينصح غيره بك، أو لعله يذكرك لطبيبه ويمدحك وهنا تحصل أنت على إحالات جديدة لم تكن تتوقعها. كذلك تطرق الكاتب لأهمية الديكور والنظافة وحسن استقبال المريض، لكي تعطي انطباعا أبعد وأعلى من المراكز الأخرى.

الفصل الرابع عشر يتحدث بالتفصيل عن أهمية اخذ شهادات – إما كتابية أو مسجلة – للمرضى عن رأيهم في تجربتهم معك، لوضعها في الموقع أو العيادة أو إعادة طباعتها وتوزيعها. يضع الكاتب قواعد يجب إتباعها للحصول على هذه الشهادات، أن تعالج المريض ليس بداعي الواجب فقط بل لأكثر من ذلك وأعمق، مع إظهار الرعاية والحنان طوال فترة العلاج، واختيار الوقت والأدوات التي يكون فيها المريض بأفضل حالاته للحصول منه على تلك الشهادة.

الفصل الخامس عشر يتحدث عن فن الاتصال الدائم ورعايته على مدار الأيام ويؤكد أن من عالجته اليوم سوف ينساك غدا في زحام الحياة والمشاغل، لذلك عليك أن تكون في مخيلته في حال احتاج إلى العلاج الطبيعي هو أو أي قريب له.

في الفصل السادس عشر يعود الكاتب ليؤكد على أهمية ألا تكون أنت كمعالج طبيعي مستنقعا للأفكار بل نهرا متجددا تضخ فيه الحياة جديدا كل يوم، ولذا عليك أن تغير ترتيب الأشياء بداخلك وحولك بشكل دوري، وأن تقوم باختيار أفضل السبل التي حققت لك عائدا ومن ثم تقوم بتنويعها لتحقق لك عائدا أكبر. ختاما، تحدثت بقية فصول الكتاب عن أمثلة لنجاح الكاتب وأشخاص آخرين مع إعادة التأكيد على النقاط السابقة.

في وطننا العربي، هنالك نقص هائل في مهنة المعالج الطبيعي، وللأسف الاختصاصيون فيها غير قادرين على تسويق أنفسهم وتعليم مرضاهم أهمية هذه المهنة في حياتهم، فانا ومنذ أن قمت بعمل موقع لي على انترنت أجد العمل يأتيني من جميع أنحاء الوطن العربي، إضافة لحالات مرضية تأتيني من مدن أخرى في فلسطين – من الخليل إلى جنين. من خلال تتبعي لمدونة رءوف، عبر ما يقدمه من خبرات وتراجم، أجد أن التسويق بخطوطه العامة يصلح لأي عمل كان، فقط علينا تحوير الأمر وابتكار الأساليب الخاصة بكل مهنة، وكذلك تطبيق ما يصلح منها للمجتمع المحلي بما يناسب أذواق الناس وتوجهاتهم العامة والخاصة، أي يجب علينا أن ننزل الناس منازلهم لكي يفهموا ما نريد قوله وما هم بحاجه إليه، ودمتم سالمين.

ملاحظة: راسلت مؤلف الكتاب – نتن تشوداه – وحصلت على موافقته لعرض مواد الكتاب باللغة العربية.

وهنا حيث ينتهي كلام د. محسن، وأشكره على هذه المجهود وهذا المقال، وارجو أن نكون بذلك قد غطينا نقصا في المكتبة العربية وفي التسويق.

بداية أحب تعريف القارئ بأن العلاج الطبيعي واحد من فروع الطب الحديث، علم وفن يساهم في التشخيص المبكر وعلاج الأمراض بوسائل طبيعية من خلال فهم حركات الجسم، ومنع الإعاقة بأنواعها. خلال دراستي للعلاج الطبيعي ومن بعده تخصص الطب البديل، لم أجد أي حديث عن التسويق للمهنة، وبالتالي كنا نعتمد في 90% من أنشطتنا على الطريقة التقليدية في الحصول على المرضى، ألا وهي العلاقة الشخصية مع اختصاصي العظام والأعصاب ومختلف التخصصات الأخرى التي يمكن الحصول منها على الإحالات المرضية، هذه الطريقة كانت وما زالت تخضع لمزاجية الاختصاصي، ناهيك عن نظرة البعض لمهنتنا نظرة دونية، أو النظر إليها كمنافس للعمل.

قررت أن أخرق هذا النظام، وأن أتبع نظاما آخر، فجلت أبحث عن أي شيء يمكن أن يساعدني كي أثبت اسمي في السوق، ثم اهتديت لمدونة شبايك، ومن صاحبها تعلمت الكثير، رغم أن أمثلة التسويق التي يطرحها ليس لها أي علاقة بالطب، لكن مع تحوير الأفكار كنت أحصل على نتائج طيبة. أصبح التسويق يشغل حيزا كبيرا من تفكيري، حتى اهتديت لكتاب كامل يشرح التسويق من منظور المعالج الطبيعي نفسه، ووجدت أن هنالك آخرين يحاولون كسر الجليد في العلاقة التقليدية لنمط الإحالات الطبية خاصة مع ثورة الانترنت والمعلوماتية.

الكتاب للاختصاصي العلاج الطبيعي نتن تشوده وهو هندي الأصل، ولم يكن لدي مشكلة في فهم الكتاب، لعلمي بنفسية ومزاجية الكاتب، بحكم دراستي الجامعية في الهند. يروي تشوده كيف تحول بين ليلة وضحاها من موظف إلى عاطل عن العمل في العام 2004، وكيف أنه صدم لرفض صاحب العمل استخدامه حتى بنصف الأجر، هذا الرفض جعله يتعب ليحصل على درجه الدكتوراه في تخصصه، ومن بهدها أطلق عدة مواقع تعنى بالعلاج الطبيعي، وهو بذلك انتقل نقلة نوعية في حياته المادية والمعنوية.

في فصله الأول، يشرح تشوده أهمية ودور المعالج الطبيعي في عمل البرامج الرياضية، لكنه يشدد على أن نكون نحن النموذج الذي يجب الاحتذاء به، فمن خلال لياقتنا البدنية كمعالجين نستطيع إقناع الآخرين أننا الأفضل من ناحية عمل هذه البرامج وتنفيذها ، ومن خلال عمل دراسات على أهمية هذا البرامج في تخفيف كلفة العلاجات الأخرى التي تثقل كاهل الشركات الكبرى، نستطيع إقناع أصحاب هذه الشركات بتبني هذه البرامج وقد نجح هو بالفعل في هذا الأمر .

في فصله الثاني، يركز على أهمية أن يكون للعيادة مرجعا على انترنت، وأن تكون رسالتنا فيه واضحة من خلال تعريف الآخرين بالمهنة وما نستطيع تقديمه لهم من خدمات واضحة، بالأرقام، بشكل مباشر، وبلغة بسيطة وواضحة، وخلال ثواني يجب أن يجيب موقعك عن سؤال المريض ماذا تستطيع أن تفعل لمساعدتي؟ من خلال عرض المشكلة، التنويه لما عاناه المريض قبل الوصول إليك، ومن ثم ماذا تقدم أنت له من حلول. (لطالما أعجبت بطريقة عرض فريق التسويق خسارته لمباراة كره القدم). اختيار الألفاظ ومن ثم الجمل وتسلسلها مهم في جذب المريض للتلفون لكي يحدد موعد زيارته لكم ولكي تضمن ذلك أعطه دفعة أقوي بأن تعلن عن شيء مميز لكل من يتصل من خلال الموقع. (كوب آخر لجمهور متعطش).

في فصله الثالث، يشرح الكاتب تقنية جلب الزوار (المرضى)  إلى الموقع، فمن خلال المحتوى الجيد، المعلومات المفيدة البسيطة المباشرة، إلى العروض المغرية التي تقدمها للمريض، كلها يجب أن تدفعه من العالم الافتراضي إلى  زيارتك والاستفادة مما تقدمه من خدمات. نماذج النجاح في علاجاتك هي خير دليل على صدقك، فمن خلال الصوت والصورة لمرضى استفادوا على يديك تستطيع تحميلها على موقعك ليشاهدها من يريد ، فالمريض يتشجع حين يجد آخرين تعافوا، ليجرب هو نفس الذي أراحهم. يشدد الكاتب أيضا على متابعة الموقع بصورة دورية، وعدم إهمال الرد على رسائل البريد الإلكتروني، ووضع آليات لتحصيلها ومن ثم جمعها للاستخدام مستقبلا. يحذر الكاتب كذلك من أن تكون كمعالج لديك إجابة لكل الأسئلة التي تردك، بل ركز على مواطن القوة لديك، وقم بإحالة مواطن الضعف عندك لغيرك، لتصبح أقوي وهكذا حتى تحصل على أعلى مردود من خلال موقعك.

يشدد الفصل الرابع على جعل رسالتك التسويقية تنتشر بشكل سريع، وأن تكون ذات معنى يفتح أبوابا جديدة لم يتطرق إليها أحد من قبل، من خلال أشياء بسيطة غير مكلفة تضيفها لبرامجك، كقياس مستوى الدهن في الجسم، قياس ضغط الدم ومستوى السكري، وهذه كلها تعطي انطباعا بتكامل علاجاتك ومواكبتها للتطور. كذلك عقد الندوات التي تتحدث أنت بها وتستضيف فيها الخبراء المعنيين، ثم تقوم بتسجيلها صوت وصورة ثم تعرضها عبر موقعك، أو عبر شاشة خاصة في مركزك الخاص بالعلاج الطبيعي، وتذكر ليس المهم أن يعرفك المئات بل العشرات الذين هم بحاجة إلى خدماتك، وأفضل طريقة لنشر رسالتك التسويقية هي المريض نفسه، حين ينصح الآخرين بالقدوم إليك.

يتحدث الكاتب في الفصل الخامس عن متابعة المرضى وإبقاء العلاقة معهم حية، من خلال تذكيرهم بك إما عبر رسائل البريد الإلكتروني، أو الرسائل النصية القصيرة، في المناسبات الخاصة والعامة، وتقديم تخفيض معين للمريض أو الأقرباء من الدرجة الأولى على سبيل المثال. يشدد الكاتب أيضا على ضرورة إنشاء مدونة، وأن تكون مستقلة أو تابعة لموقع العيادة، وفيها يراك المريض على سجيتك التي عهدها بك أثناء معالجتك له من غير تكلف أو تصنع.

يشدد الفصل السادس على دور التقنية في زيادة معدل زيارات المرضى لعيادتك، ومن الأفكار الجميلة عمل لقاءات مع أخصائي معروف في مجاله وتذيع ذلك عبر موقعك. استغل مواقع الشبكات الاجتماعية لصالحك مثل فيس بوك و تويتر، واجعل من مواقع رفع الملفات مثل يوتيوب طرقا أخرى لكي تلفت انتباه من يريد العلاج لديك أو يبحث عن خدمه العلاج الطبيعي.

في الفصل السابع يشدد الكاتب على الاهتمام وعدم خسارة أي مريض أثبت أنه إذاعة متحركة لعملك، فهؤلاء يجب أن تقوي علاقتك بهم، ومن الأفكار الجميلة لذلك هي تكريمهم على طاولة غداء أو إقامة حفل صغير لهم، وبذلك تكسبهم كأصدقاء إضافة لكونهم مرضى. الفصل الثامن يتحدث عن تسهيلات الدفع عن طريق بطاقات الائتمان ( وقد خطرت لي فكره هي تقسيط تكاليف العلاج، بحيث يقوم المريض بتسديد ما عليه عن طريق شيكات مؤجلة على أشهر متتالية).

وهنا حيث أقول فاصل ثم نواصل، لكن قبلها، دعني أجيب على تساؤل أظنه سيدور في عقلك، ما فائدة ملخص مثل هذا؟ أنا شخصيا أراه فرصة طيبة لمعرفة كيف يمكن تطويع علم التسويق ليناسب كل مهنة وكل مجال عمل، أم ماذا ترى عزيزي القارئ؟ هل استفدت من هذا الملخص أي معلومة يمكن أن تفيدك في مجال عملك / تخصصك؟

يطلب فندق آخر من المتصلين به للسؤال عن أسعار غرفه وخدماته أن يسجلوا عناوينهم، وبعد 10 أيام، يصل إليهم على البريد قرص مدمج يحمل مقاطع فيديو وصورا من داخل الفندق وغرفه، عملا بالقاعدة أن الصورة تغني عن ألف كلمة، ويطلب الفندق من مستلمي هذا القرص أن يهدوه لأصدقائهم ومعارفهم ليشاركوهم هذه المعرفة.

بعد هطول عاصفة مصحوبة بالمطر الغزير وكرات الثلج الكبيرة، نال الدمار من سيارات كثيرة، فما كان من شركة التأمين إلا وأعلنت عن طلبها من عملائها الحضور بسياراتهم المؤمن عليها إلى مخزن كبير أعدته خصيصا لهذا الغرض، وهناك استقبل الموظفون عملائهم بأكواب العصير الطازج، وصحبوهم إلى قاعة انتظار مجهزة بالعديد من وسائل الترفيه، وحين عاد العملاء إلى سياراتهم، وجدوا صندوق شيكولاتة في انتظارهم، لتخفيف وقع ما حدث لهم.

بعد اجتماع عمل طويل على مائدة الغداء، لم يحصل مؤلف الكتاب على أي نتيجة إيجابية تدل على إتمام الصفقة، وحين جاء موعد طلب الطعام، أعلن الضيف عن سعادته لأن المطعم يقدم طبق حلوى معين، لكنه لم يطلبه. عاد المؤلف إلى مكتبه، وكتب في نظام إدارة العملاء أن هذا المدير يحب هذا النوع من الحلوى، ولم تتم أي صفقة بعدها. مرت 3 أشهر وحلت ذكرى مولد هذا المدير، فما كان من المؤلف إلا وأرسل – باسم شركته – عاملا يدفع أمامه طاولة مليئة بهذا النوع من الحلوى إلى مكتب هذا المدير، الذي كاد يطير من الفرح أن تذكر أحدهم تاريخ ميلاده وكذلك نوع الحلوى التي يحبها. في اليوم التالي، أرسل المدير رسالة شكر طويلة، يشكرهم فيها على اهتمامهم بالتفاصيل الصغيرة، وبعد مرور سنوات على هذه الهدية، لا زال هذا المدير من عملاء الشركة الوفيين.

يخير فندق في سيدني نزلائه ما إذا كانوا يودون الحصول في غرفهم على حوض مائي به سمكة جولدفيش البرتقالية… بدون مقابل. يقدم فندق في سويسرا لنزلائه مشروبا سريعا عند وصولهم الفندق لأول مرة، ويتولى موظف ملء استمارة البيانات المطلوبة منهم بنفسه. لأهمية الكلاب الأليفة في حياة الانجليز، يقدم فندق في لندن معاملة خاصة للكلاب القادمة برفقة النزلاء عند دخولهم الفندق، مثل بسكويت خاص وسرير خاص يحمل اسم الكلب، مع خريطة للأماكن القريبة من الفندق والتي يمكن أخذ الكلب في نزهة إليها، بينما يتحدث كل العاملين في الفندق عن الكلاب بأسمائهم، وليس باسم الجنس الذي ينتمون إليه. (معلومة إضافية: بعض الحدائق العامة في لندن تحوي أماكن مخصصة للكلاب فقط).

لا تقل نحن أفضل فندق تعقد فيه اجتماعاتك و مؤتمراتك، الأصح أن تقول نزلائنا وعملاؤنا ينصحون بنا كأفضل مكان لعقد الاجتماعات، ثم تذكر أسماء هؤلاء العملاء، وحذاري من الإدعاء ووضع أسماء خيالية، فالعملاء لا ينسون من يفعل ذلك ويتجنبوه.

يسأل مطعم زواره كم من الوقت لديهم لتناول الطعام والمكوث فيه، وعند نهاية المدة الزمنية التي حددوها، تأتي الفاتورة بدون طلب أو تلكؤ. في مطعم في هونج كونج، تجد على كل طاولة عامود معدني صغير يحمل عدة لافتات، منها أنا أتناول طعامي أو أريد أن أطلب أو أريد الساقي، أو أريد الفاتورة، ويعمد العاملون في المطعم لمتابعة هذه اللافتات بدون أن يفعل الجالسون أي شيء إضافي.

يرى الكاتب أن من ينفذ مثل هذه الأفكار لهو من الشجعان الواثقين، الذين يجربون الأفكار الجديدة ثم يدرسون ردود أفعال الناس عليها، ويخرجون بالنتائج والعبر، لكن الأهم، لا يتوقفون عن تجربة الجديد، ولعمري هذا من أهم الدروس، لو أن قرائي يعملون بها! يعج الكتاب بالمزيد من الأفكار، لكن هذا الكم يكفي، فالكثير من المعلومات مثل ندرتها في الأثر. وقفة قصيرة لأقرأ فيها تعليقاتكم على هذه القصص، ولا يصيبني الملل من مطالبة قرائي مشاركتي بتجاربهم المماثلة لتعم الفائدة ولنتعلم جميعا…

الخبر المؤلم هو أنك إذا لم تفعل ذلك، فعله غيرك ونالوا بالغنيمة من الزبائن والعملاء. الإبداع والابتكار ليس شيئا تفعله مرة وحيدة وتدخل في سبات بعدها. الإبداع الفعلي هو أن تستمر في المجيء بالأفكار العبقرية و الناجحة، الواحدة تلو الأخرى، حتى تفاجئ عملائك في كل مرة يدخلون متجرك، حتى تحافظ عليهم وتجعلهم يبقون عملاء لك، لمدى الحياة، وهذا هو ما يريد الكتاب – الذي نحن بصدد الحديث عنه – توصيله لنا.

هذا الكتاب Amaze your Customers لكاتبه دانيال زانيتي، جاء في الأصل باللغة الألمانية، ثم جرت ترجمته للانجليزية على يد دار النشر Kogan Page، ثم جائني في صورة هدية من قارئ كريم، فله الشكر والثناء. الآن، وبدون حشو كلام، أترككم مع ما نال إعجابي في هذا الكتاب، وهو مادة طيبة لمن يعاني من إدبار العملاء عنه، ويريد أن يسترجعهم مرة أخرى.

يقدم فندق خدمة رعاية الأطفال لنزلائه، من خلال طاقم مدرب لهذا الغرض، ويقدم جهازي اتصال لاسلكي – واحد للعميل رب الأسرة، والآخر مع المربية المسؤولة عن رعاية هؤلاء الأولاد، وبذلك يستطيع الآباء الاطمئنان على أولادهم في أي لحظة.

خصص مطعم جزءًا من قاعة الطعام وجعلها قاعة للعب الأطفال، يمكن رؤيتها من جميع طاولات المطعم، وبذلك يجلس الآباء والأمهات مستريحي البال وهم يرون أولادهم أمامهم يلعبون. خصص مطعم آخر طاولات صغيرة ملونة خاصة بالأطفال، يجلسون عليهم ويتناول طعامهم، وليس مع ذويهم.

يقدم مطعم بيتزا معاملة خاصة للعملاء الذين يطلبون منه عبر الهاتف، إذ يسجل لهم كم بيتزا طلبوا منه، ثم يقدم لهم العاشرة مجانا، بغض النظر عن سعرها.

يقدم سوبر ماركت كبير في أمريكا عدسات مكبرة لعملائه الكبار في السن، لكي يستطيعوا قراءة البيانات المكتوبة على المنتجات المعروضة للبيع. بينما يقدم محل بيع ملابس آخر عرضا خاصا لشراء الملابس القديمة من العملاء مقابل قسيمة تخفيض يمكنهم استعمالها في المحل ذاته لشراء ملابس.

يضطر قائدو السيارات في إيطاليا لتغيير إطارات سياراتهم مع دخول فصل الشتاء لمواكبة الصقيع والثلج والمطر، ولذا يقدم محل إصلاح وبيع وتغيير إطارات خدمة خاصة، إذ يغسل إطارات سيارات عملائه، وكذلك الإطار المعدني الذي تركب عليه الإطارات، ويفعل المثل مع الإطارات الصيفية التي غيرها عملاؤه، ويقدمها لهم مغلفة بالبلاستيك وداخل حقيبة يمكن حملها باليد، وذلك حتى لا تتسخ ملابسهم أو أيديهم أو سياراتهم أو الأماكن التي سيخزنون فيها هذه الإطارات.

يعاني غالبية الرجال حين يذهبون لشراء ملابس تناسبهم من نسيانهم لمقاساتهم، ولهذا عمد محل بيع ملابس إلى تقديم بطاقة فاخرة لكل مشتري، مكتوب فيها اسم العميل ورسالة تشكره وتذكره بأن مقاسه في القمصان كذا أو في غيرها كذا. لن ينسى العميل مقاسه بسهولة، أو المحل الذي قدم له البطاقة.

يقدم طبيب أمريكي لعملائه الذين ينتظرون في عيادته لأكثر من ربع ساعة، هدية، متوسط قيمتها 5 دولار… بينما يدعو مستشفى آخر في زيورخ مرضاه لدخول غرفة العمليات سيرا على الأقدام، ويقدمون لهم شرحا بسيطا بالإجراءات التي سيمرون بها. عيادة طبية أخرى تحوي ديكورات ملونة شبابية مع ألوان حية تبعث الأمل في الروح. الشركة التي يعمل فيها الكاتب تعرض مقاطع أفلام كوميدية للترفيه عن والتخفيف على الجالسين في قاعات الانتظار.

وهنا حيث أقول نكمل في الغد بمشيئة الله (لا، لم أنسى قصة المحامي الحلواني، دورها بعد الانتهاء من نشر كامل ملخص هذا الكتاب بمشيئة الله).

لغز القيمة، كيف تجعل الرخيص غاليا والمرفوض مرغوبا؟

بالطبع، لم يكن لهذا اللؤلؤ أي قيمة، وكان مجهولا لا يعرفه أحد أو سمع به، ورغم طوافهم على ملوك بيوت الموضة والأزياء، ومصممي المجوهرات والزينات، لكن أحدا لم يبدي اهتماما بوضع هذه الكرات السوداء الصغيرة على منتجاته من الجواهر والزينات. بعد مرور العام على هذا اللقاء، تمكن آشاييل من إقناع صديق عمره هاري وينستون – تاجر الأحجار الكريمة الشهير – لكي يضع هذه الكرات السوداء على أفخم وأثمن مجوهراته التي يصممها، وهو ما كان بالفعل.

وضع هاري وينستون أثمانا خرافية لمجموعاته من الجواهر المحتضنة للؤلؤ الأسود، وساعده آشاييل بأن وضع إعلانات ودعايات في أفخم الأماكن لهذه المجموعة من المجوهرات، وما هي إلا أيام وبدأت الحسناوات الغنيات في شراء هذه الكرات السوداء الصغيرة التي زينت المجوهرات والأحجار الكريمة، وفجأة تحول التراب إلى ذهب أسود، وبدأ الطلب يزيد على هذا اللؤلؤ.

إن تفسير هذا الأمر بسيط: يزهد الإنسان في كل ما هو سهل المنال، ولا يرتاح حتى يحصل على ما هو صعب الحصول عليه. ((ولعل هذا أيضا يفسر لماذا وجدت من طلبوا مشورتي في التسويق لا ينفذون ما أنصحهم به، فما جاء رخيصا، ذهب أرخص! ربما يجب علي أن أزيد صفرا إلى يمين الرقم الذي كنت قد وضعته ثمنا لاستشاراتي!))

حاول العالم كونراد لورنز تفسير هذا السلوك البشري، ووجد أن ما حدث هو بمثابة الارتكاز أو التثبيت، حيث ثبت آشاييل لآلئه الرخيصة في قلب مجوهرات نفيسة، فحملت الأولى ذات التقييم الذي حصلت عليه الثانية، والتصقت قيمة الثانية بالأولى. هذه الواقعة تقودنا إلى نظرية القطيع، فحين نمر أمام مطعم جديد ونجده مكتظا والناس تصطف أمامه، حتما ستراودك نفسك لأن تزور هذا المطعم أو تقف تنتظر دورك في دخوله، ضمن نطاق نظرية القطيع والتي تقول أننا معاشر البشر نفترض – دون وعي منا – صحة حكم الآخرين على موقف ما، سواء كان الحكم عادلا أم لا.

ثم ينتقل المؤلف إلى سحر الرقم صفر، وكيف أننا جميعا لا نستطيع أن نقاوم إغراء الحصول على شيء بدون مقابل، ولو كنا لسنا بحاجة إليه، حتى أن الكاتب استشهد بنفسه وكيف أنه يحب زيارة المتاحف في الأيام التي تكون بدون رسم دخول، رغم أنه يعاني في هذه الأيام من الازدحام ولو كان دفع رسم الدخول الرمزي لاستفاد من قلة الزحام وحقق الهدف الذي ذهب من أجله.

الطريف أنه حين ابتكر أهل بابل الصفر، دخلوا في جدال مع فلاسفة الإغريق الذين استهجنوا وضع شيء ليرمز إلى لا شيء، فكيف نساوي بين شيء وبين لا شيء. للخروج من هذا الجدل العقيم، قرر العالم الهندي بينجالا ابتكار استخدام آخر للصفر، إذ وضعه بجانب الأرقام ليرمز إلى الأرقام العشرية ومن ثم يستخدم بعدها لكتابة الكسور وغيرها، ليأخذ المسلمون الصفر من بعدها ويطوره بشكل أكثر.

رغم أن النظرة العامة لكل ما هو مجاني هي الاحتقار، لكن من الجهة الأخرى حدث وطلبت منظمة لا تهدف للربح من بعض المحامين تقديم خدمات قانونية للفقراء مقابل أجر رمزي قليل، لكن هؤلاء رفضوا بشدة. خطرت فكرة جديدة لمسؤول في هذه المنظمة، إذ عاد وطلب من هؤلاء المحامين تقديم خدماتهم بدون أجر (= صفر) فوافقوا على الفور. طبعا تعليل الموافقة هو رغبة هؤلاء المحامين في الحصول على لقب اجتماعي مثل المحسن أو فاعل الخير أو صاحب القلب الرحيم. يرى الكاتب أنه حين دخلت الأرقام في المعادلة، أصبح جليا إلى أين تميل كفة الميزان، لكن حين خرجت الأرقام تماما، حل محلها الأعراف الاجتماعية والتي كان لها حسابات أخرى!

ثم يعرض الكاتب مثالا آخر في الخمسينيات من القرن المنصرم، حين قام جراح القلب ليونارد كوب بإجراء بحث على مجموعة من مرضى الذبحة الصدرية، حيث شك الجراح في جدوى عمليات ربط الوريد لزيادة الدم الوارد إلى القلب ومن ثم القضاء على آثار الذبحة. اعتمدت التجربة على جمع عدد من مرضى الذبحة، ثم إجراء عمليات جراحية لهم جميعا، نصفهم سيحصلون على ربط للوريد، النصف الآخر سيحصل على فتحة في الجلد ثم خياطتها لتبدو وكأنها عملية ربط وريد فعلية.

جاءت النتائج مذهلة، إذ أبدى الفريقان ارتياحا وزالت آلام الذبحة لديهم لمدة 3 أشهر تالية، وفشلت أجهزة مراقبة القلب الإلكترونية في رصد أي فارق في أداء قلوب من حصلوا على ربط الوريد ومن لم يحصلوا عليه، ولم تزد فترة زوال الآلام في الفريقين أكثر من 3 شهور، أي أن العلاج الوهمي يعطي نتائج العلاج الفعلي ذاتها، ساعد على ذلك رؤية الفريق الثاني لآثار الخياطة والجرح. ((هل نبتعد في التنظير ونزعم أن تأثير الوهم الذي نعيشه بإرادتنا – ربما بدون وعي منا – يمتد لمدة 3 أشهر فقط؟))

في الكتاب أفكار أخرى، لكني عرضت لك ما وجدته ذا فائدة لنا هنا في المدونة ويتماشى مع النهج العام، لكن بالطبع، من ينوي قراءته سيجد فيه المزيد! وهنا حيث ينتهي ملخصي، فهل أطمع في أن تخبرني ما أكثر من نال إعجابك في هذا الملخص؟

القوى الخفية التي تشكل قراراتنا

المثال الذي بدأ به الكاتب كان عرضا خاصا للاشتراك في مجلة ايكونومست الانجليزية الشهيرة، حيث كان فحوى العرض 3 اختيارات، الأول الاشتراك في النسخة الإلكترونية مقابل 59 دولار في السنة، أو في النسخة الورقية مقابل 125 دولار، أو الاشتراك في النسختين الإلكترونية والورقية مقابل – انتبه جيدا – 125 دولار أيضا. لا ليس هناك خطأ في تلك الأرقام، إنها خيار 1 = 59 دولار، خيار 2 = 125 دولار، خيار 3 = 125 دولار أيضا.

ماذا تفعل لو كنت لتختار؟ هل تشعر بتلك الرغبة داخلك، وهل تشعر بعقلك وهو يدفعك سريعا نحو الخيار الثالث، هل تشعر بالسعادة لأنك كما لو عثرت على كنز أو فرصة لا تتكرر وتريد استغلالها قبل أن تضيع؟ هذا هو الشعور الذي يتحدث عنه الكاتب، فالناس تميل لعقد المقارنات بين الخيارات، والمقارنة بين المنتجات، ويقررون أيهما أكثر قيمة لاختياره، فنحن قد نقرر شراء الأرخص لأنه الصفقة التي لا تعوض، في حين أن هذا الأرخص ليس الأجود أو الأكثر نفعا لنا، أو قد لا نكون بحاجة إليه في المقام الأول.

نعود إلى مثال ايكونومست، حيث أستطلع المسوقون آراء 100 طالب في مدرسة سلون لإدارة الأعمال في هذا الإعلان، وجاءت النتائج كما يلي: 16 طالبا اختاروا الخيار الأول (59 دولار)، لم يختر أي طالب الخيار الثاني، 84 طالبا اختاروا الخيار الثالث. إن هذه الأرقام تعكس لنا حقيقتنا نحن البشر: جماعات تسيطر عليها العاطفة وحب عقد المقارنات، قبل تحكيم العقل والفكر والحكمة. يعرف المسوقون أننا معاشر البشر لا نفكر بعمق (وهذه طبيعة بشرية) ولذا جعلوا عرض شراء النسخة الإلكترونية والورقية يبدو أفضل وبمقدار كبير من عرض شراء النسخة الإلكترونية.

لكن لماذا وضع المسوقون الخيار الثاني ليكون المجموع 3 اختيارات، وكان من الممكن لهم وضع خيارين فقط، إلكترونية، أو ورقية + إلكترونية؟؟ دعوا الأرقام والتجربة دائما هي التي تحكم، وهنا عاد المسوقون لاستطلاع آراء هؤلاء الطلاب مرة ثانية، لكن مع عرض خيارين فقط لهم، إما 59 دولار للنسخة الإلكترونية، وإما 125 دولار للورقية والإلكترونية، فماذا كانت النتيجة؟

اختار 68 طالبا الخيار الأول، بينما مال 32 طالبا للخيار الثاني. إن هذه النتيجة تلخص هدف الكتاب باختصار شديد.

ما حدث في الاستطلاع الأول (3 اختيارات) أن الطلاب شعروا وكأن العرض الثاني فخ يجب عدم الوقوع فيه، أو أنه أداة تضليل يجب عدم الانخداع بها، ولذا قفزت نسبة كبيرة منهم للخيار الثالث، في حين أن غياب هذا الفخ وهذا التضليل (كما قد يظنه البعض منا) أعاد بعض العقلانية لتفكير عينة الطلاب، فجاءت النتيجة (68 – 32).

هذا السلوك التفكيري من المخ البشري لا يقف عند عروض الأسعار، فهو السائد والمتحكم عند المقارنة ما بين المشاعر والخواطر والمواقف والوظائف، ولهذا ينتهي بك الأمر مقتنيا لعدة كتب في معرض كتاب لأن نسبة تخفيض أسعارها مرتفعة، وتخشى ألا تجد هذا التخفيض مرة أخرى، في حين أنك قد لا تحب قراءة مواضيع هذه الكتب أو لعلك لا تتقبل مؤلفيها. الأمر ذاته سيتكرر بأشكال وبصور مختلفة.

يعرض المؤلف مثالا آخر، عرضا خاصا لقضاء إجازة إما في روما أو في باريس، لكن العرض الخاص قدم لك ثلاثة خيارات: 1- روما (مع إفطار مجاني) ، 2- باريس (مع إفطار مجاني)، 3- روما (بدون إفطار مجاني)، مع العلم أن أول اختيارين متساويين في القيمة، بينما الخيار الثالث أرخص وأقل تكلفة، فماذا ستختار؟

دخول الخيار الثالث في العرض جعلك تعتقد أن روما بدون إفطار هو الخيار الأرخص والأفضل، ولذا لن تفكر هل أنت تريد زيارة باريس الفرنسية أم روما الإيطالية، بل أصبحت تقارن ما بين روما بإفطار أو بدون إفطار، وخرجت باريس – تقطر أسى – من دائرة تفكيرك، والسبب إفطار مجاني، ولعل الإفطار في روما أقل جودة وحلاوة من إفطار باريس، لكن عقلك تحول سريعا لعقد المقارنات، وهكذا خرجت روما بدون إفطار فائزة، فأنت الآن على الأرجح خططت كيف ستحصل على إفطار بديل من مخبز أو مقهى لتتغلب على غياب اختيار الإفطار المجاني، واخترت روما بشكل ضمني.

لا، لست أقترح عليك أن تغش عملائك أو تجعلهم يشترون أشياء هم ليسوا بحاجة لها، فالبشر يفعلون ذلك منذ بدء الخليقة، ورغم آلاف الكتب التي نصحت البشر بعدم الوقوع في فخ اللامعقول و اللامنطقي، لكننا نكرر هذا الأمر، ولذا لعله من مصلحتنا أخذ هذا الأمر في الاعتبار عندما نضع عرضا سعريا خاصا في المستقبل! أم ماذا ترى؟

يعرض الكتاب مثالا آخر غاية في الأهمية، لكن هذا مكانه مقالة تالية، فاصل ثم .. نواصل!

الفصل الخامس: التركيز على القليل

تهرع الشركات الناشئة والصغيرة لانتهاز أي وكل فرصة تلوح لها في الأفق، لكن هذا الوضع مؤقت، لأنه بعدما تكبر هذه الشركات وتتوسع، تتحول هذه العجلة من مفيدة إلى ضارة، وتصبح الشركة عندها بحاجة لأن تـقف وتنظر أي تلك الفرص ستحقق لها أكبر نسبة ربح + معدل توسع، لتهرع لانتهازها، وأي تلك الفرص يجب الفرار منها وعدم الاقتراب منها. على القدر ذاته من الأهمية، يجب كذلك النظر بمنظور الربح والفائدة المتوقعة لكل هدف تسعى الشركة لتحقيقه، فتجد مثلا بعض الشركات تسعى بكل قوتها للحصول على عقد أو مناقصة أو صفقة، وتنسى – في خضم هذا السعي الحثيث – مراجعة الأرقام، فينتهي بها الأمر وقد حصلت على ما تريده، وفوقه خسارة غير متوقعة.

مرت شركة دل بهذه التجربة، وأجبرتها أول خسائر فصلية على تعلم هذا الدرس بالطريقة المؤلمة، لكن بعدها بدأت دل عملية تقييم مستمرة لأهدافها، ولكل فرصة تلوح أمامها، فلم يعد الهدف الأول النمو والتوسع فقط، بل النمو مع التربح، يدا بيد، مع تفضيل تلك الفرص وتلك الأهداف التي تحقق أفضل ما في العالمين: عالم التوسع، وعالم الأرباح.

لكن عملية تقييم الفرص والأهداف يجب أن تقوم على أرقام وإحصائيات دقيقة تعكس الوضع الحالي بدون تجميل أو تزييف، وهنا توجب الحصول على مساعدة وعلى خبرة من خارج نطاق الشركة، وكان ديدن مايكل دل أن يحيط نفسه بالخبراء والمهرة من العقول والمفكرين، وهكذا استعان بشركة متخصصة في القياس والإحصاء (Bain & Company) وانتهى به الأمر مضيفا كيفين رولنز – العضو المؤسس لهذه الشركة إلى فريق إدارة شركة دل، وهي خطوة أثبتت جدواها، إذ نتج عنها تعديل آليات إدارة أمور الشركة، عبر إدخال عمليات قياس لكل شيء، ومن خلال مقارنة الأرقام الناتجة، تمكنت الإدارة من معرفة أي الأقسام يحقق خسائر ولماذا، وكذلك أيها يحقق الأرباح، وبناء عليها بدأ اتخاذ القرارات.

العجيب في الأمر أن بعض المديرين والعاملين في الشركة عارضوا هذه الطريقة الجديدة في اتخذا القرارات، وهؤلاء وجب عليهم الرحيل. تنقية الأجواء ساعدت على أن تسود روح واحدة بين العاملين، تقوم على اعتبار الحقائق والأرقام بمثابة الصديق الصدوق، الذي يجب الاعتماد عليه وبشدة. لكن عادت المشاكل للظهور، إذ أن هذا النظام الجديد جعل هناك حدودا واضحة لكل قسم من أقسام الشركة، فهذا الصيانة وهذا المبيعات وهذا التسويق، وبدأت الحواجز النفسية تظهر بين العاملين في كل قسم، وهكذا بدأت الأحزاب تظهر، وبات كل زعيم (= مدير قسم) يهتم بأن يكون قسمه من الأقسام المحققة للأرباح، دون النظر إلى مصلحة العملاء أو الشركة ككل.

قد تمصص شفتيك بعد قراءة الفقرة الماضية، وقد تقول أعرف كل هذا فلا جديد في الأمر، رغم ذلك تقف الأسباب السابقة وراء فشل واندثار قرابة نصف الشركات الناشئة في أمريكا كلها. النصف الآخر يغلب عليه النجاح بعد إزاحة مؤسسي الشركة عن إدارتها. عندما تسعى إلى توسيع شركتك، لن يمكنك أبدأ أن تفعل كل شيء بنفسك، فالسبيل الوحيد لذلك هو الاستعانة بالآخرين، عبر حسن انتقاء العاملين معك (من حيث المهارة والخبرة والقدرة على التكيف مع الأوضاع الجديدة)، ثم توكيل المهام المناسبة لهم إليهم. الرجل الذي لبى كل هذه المواصفات كان اسمه مورت (Mort Topfer) القادم ومعه خبرة إدارية طويلة اكتسبها من العمل لدى شركة موتورولا على مر 23 عاما، هذه الخبرة ساعدت على موازنة الأمور، إذ أصبح كل قسم مطالب بتحقيق الهدف العام للشركة، ثم التربح، والبعد عن التقزم وتقوقع العاملين داخل أقسامهم، كما سنرى بشكل أوضح في فصول تالية.

ثم يختم مايكل دل الفصل بنصيحة عميقة وقوية: إذا كنت تريد لشركتك أن تنجح، فعليك أن تتشارك القوة، لا أن تجمعها كلها في يدك أنت وحدك، وأما إذا أردت لشركتك أن تستمر وتبقى في السوق، فعليك التخطيط للمستقبل، لعامين وثلاثة وخمسة وعشرة، وأن تتوقع متطلبات توسع ونمو شركتك، وأن تخطط لكيفية توفير هذه المتطلبات.

والآن يأتي الوقت الذي أقول فيه: نواصل بعد فاصل، حتى هذا الوقت أنصحكم بقراءة ملخص الصديق مختار الجندي لكتاب النمو بالتركيز على العملاء.

مثلها مثل غيرها من الشركات، كان التركيز الأول لشركة دل تقليل المصاريف وزيادة الأرباح، لكن أحدا لم يتطرق إلى التدفقات النقدية، حتى بدا الأمر وكأن الجميع سعيد بما بلغته سرعة السيارة، دون الاكتراث بالنظر إلى مؤشر المتبقي في خزان الوقود. كان الاعتقاد السائد في الشركة أنها قادرة على النمو والتوسع بمعدل أسرع من معدل نمو أي سوق تعمل فيه، وكان للشركة تواجد في عدة قارات وأسواق، وكان لديها عدة خطوط إنتاج لحواسيب مختلفة، وكانت كمية النقود المنفقة ضخمة جدا، حتى بدأت متوسطات الربحية والمستحقات لدي الغير تدق طبول الخطر، حتى حققت أول خسارة فصلية في تاريخها، وكان لابد من العثور على حلول لهذه المشاكل.

قامت الخطة الجديدة لمعالجة أسباب الخسائر على تغيير ترتيب الأولويات، فبعدما كان سلم الأولويات هو: النمو ثم النمو ثم النمو، تحول ليصبح: السيولة، الربحية، النمو. هذا الترتيب الجديد انتقل إلى كل مدير ومسؤول في الشركة، حتى أن مايكل دل كان يوزع بنفسه أهرامات ورقية مكتوب على كل وجه فيها السيولة، الربحية، النمو في الاجتماعات الدورية. أصبحت النغمة الجديدة للشركة كلها هي كيفية تحقيق أفضل ربحية بأقل تكلفة، بعدما كانت كيفية النمو بأقصى سرعة. تحولت أنظمة البيع في الشركة لتعرض لكل بائع هامش الربح وعمولته لكل عملية بيع يقوم بها على الهاتف، ولم تعد الأهمية لمن يبيع مليون دولار، بل لمن يحقق أعلى هامش ربحية على هذه المليون من المبيعات، وأصبح كل قسم في الشركة مطالب بتقديم تقرير الأرباح والخسائر عن عملياته.

لم تكن هذه نهاية الأخبار السيئة، فبعدما دخلت دل معترك تصنيع الحواسيب المحمولة في عام 88، وحققت لنفسها اسما وشهرة، خاصة بعدما كانت أول شركة تطرح حاسوبا محمولا يعتمد على معالج انتل 486 ويعمل على شاشة ملونة، كما قدمت وقتها أنحف وأخف حاسوبا محمولا وزنا في الأسواق. مع تركيز دل على تقديم المزيد من التقنية في حواسيبها المحمولة، بدأت تظهر مشكلات التأخر في تسليم الطلبات، ومشاكل العيوب في التصنيع. لحل هذه المشاكل، سارعت الشركة بتعيين جون ميديكا John Medica، مدير تطوير حواسيب باور بوك لدى شركة ابل، وهو اتخذ العديد من القرارات المؤلمة، مثل إلغاء تطوير طرازات جديدة، والتركيز على طراز جديد واعد: لاتيديود Latitude XP.

هذه القرارات كانت ذات تداعيات صعبة، مثل اختفاء اسم دل من سوق الحواسيب المحمولة لفترة طويلة، طالت حتى انتهاء تطوير هذا الطراز الجديد، لكن الأصعب كان إخبار العملاء أن لدى الشركة بعض المشاكل التي تعمل على حلها في الوقت الحالي، هذه المشاكل هي كذا وكذا، وهذه أسباب حدوثها، وهذه هي طرق حلها، ولهذا كله سنأتي بطراز جديد تماما، ولهذه الأسباب لا يجب عليك ألا تقلق من التعامل معنا بعدما ننتهي من هذه العملية كلها. كانت الشركة قائمة على الأسلوب المباشر في كل شيء، ولذا كان من الطبيعي أن تكون الشركة صريحة في عرض مشاكلها على عملائها. قد تكون فكرة هذه الصراحة جديدة علينا في العالم العربي، لكنها أتت بنتائج إيجابية في حالة دل في السنوات التالية.

في هذا الوقت، كانت أم المشاكل للحواسيب المحمولة هي البطارية والتي كانت تدوم لفترة أقصاها ساعتين من الزمن. تصادف وقتها أن سافر مايكل دل إلى اليابان لحضور افتتاح فرع شركة دل هناك، وأثناء زيارته لشركة سوني، التي كانت من كبار الموردين لشركة دل، حدث أن جرى موظف ياباني إلى مايكل دل ليخبره أنه بحاجة للاستماع إليه، بخصوص نوع جديد من البطاريات، اسمها ليثيوم آيون، قادرة على العمل لفترة تزيد عن أربع ساعات، وفي حجم أقل من نصف البطاريات الأخرى (وقتها). بدون تردد، عرض مايكل الأمر على مهندسيه، وقرر بعدها أنه يريد وضع هذه البطاريات في قلب جميع الطرازات الجديدة من حواسيب دل المحمولة.

كانت هذه التقنية جديدة تماما في السوق، وكانت طلبيات دل تستنفد جميع قدرات شركة سوني على تصنيع هذه البطاريات، ما جعل الوقت اللازم للمنافسة لتصنيع وإنتاج بطاريات مماثلة قرابة العام. للتسويق لإطلاق هذه الحواسيب المحمولة الجديدة، استضافت شركة دل خمسين من ألمع الصحفيين والمحللين والخبراء، في رحلة جوية من مطار نيويورك إلى لوس انجلوس، وقدمت لهم حواسيبها المحمولة وعليها برامج الكتابة والتحرير، والتي استعملها الجميع، وحين هبطت الطائرة في نهاية رحلتها والتي دامت خمس ساعات ونصف، كانت جميع حواسيب دل المحمولة لا زالت تعمل، محطمة كل الأرقام القياسية السابقة. هذه الرحلة كانت ذات أثر عظيم، جعلت مبيعات الحواسيب المحمولة مسؤولة عن 14% من إجمالي عوائد الشركة.

كل هذه المشاكل ساعدت دل على المجيء بحلول ناجعة، عملت بمثابة الأرض الصلبة – الأساس الذي ارتكزت عليه فيما بعد للنمو والتوسع من جديد، ولعل من أهم سمات شركة دل ليس أنها شركة بلا أخطاء، بل أنها شركة لا تكرر الخطأ ذاته مرتين.

… نواصل بعد فاصل!

عندما تتحول نقطة القوة إلى نقطة ضعف

تطلب التخلص من هذا المخزون بيعه بسعره الجديد المنخفض، الأمر الذي اضطر الشركة لزيادة أسعار حواسيبها لتغطية هذه الخسائر، ما أدى لتراجع معدلات النمو والزيادة، وإلغاء بعض خطط دخول أسواق بلاد جديدة. هذه الكبوة تعلمت منها الشركة كثيرا، إذ عكفت على تحسين وتطوير نظام إدارة المخزون، وبناء علاقات أقوى وأمتن مع الموردين تسمح بالحصول على شروط توريد أفضل وآمن. توصلت الشركة إلى نظام سريع لإدارة المخزون، وإلى نظام جديد للتوقعات، نظام يحاول أن يعكس نبض السوق (سوق المكونات ورغبات المستهلكين) وتوجهات الأسعار.

الدرس الأوليمبي
لأن المصائب لا تأتي فرادي، في ذات الوقت هذا كانت الشركة تعد لإطلاق حواسيب جديدة متقدمة تقنيا أسمتها السلسلة الأوليمبية Olympic، شملت الحواسيب المكتبية والشخصية والخوادم، وكانت الشركة منتشية بنجاحها وتسارع مبيعاتها، وظنت أن هذه السلسلة هي المنتج الأنجح الذي سيصنع مجدها. ما حدث هو أن العملاء حين رأوا هذه السلسلة، تراجعوا للخلف، قالوا إنها تبدو رائعة، لكني لا أريدها ولن أشتريها. رفضت الشركة في البداية أن تعترف بأن هذه السلسلة فاشلة، ودفعت ببعض النماذج التجريبية في معرض كومدكس، لكن مرة أخرى وقف العملاء وأثنوا على التقنية المتقدمة المتوفرة في تلك الحواسيب، لكنهم لم يبدوا استعدادا للشراء، فهم ليسوا بحاجة لكل هذه التقنية المتقدمة.

هنا أذعنت شركة دل، وتعلمت ألا تقدم حواسيب متقدمة تقنيا فقط من أجل إثبات قدرتها على ذلك، بل يجب تقديم التقنية التي يريدها العملاء. إن نشاط الشركة هو تقديم منتجات يريدها العملاء، لا إقناع العملاء بشراء منتجات قد يحتاجونها، وهذا درس عظيم الأثر تعلمته شركة دل. نعم، هناك شركات أخرى خاطرت بكل شيء في مقابل ثقتها أن منتجها المتطور سيلقى قبول الناس ومن ثم يقبلون على شرائه وتتحقق الأرباح، لكن الفيصل هو ما المدى الذي أنت مستعد للذهاب إليه، وما مقدار ما تريد المخاطرة به، وكم من الوقت تستطيع أن تستمر في هذه المخاطرة؟ هنا اختارت دل طريق السلامة وتوفير منتجات متطورة بمقدار قليل عن ما يريده العملاء، حتى إذا حدث وتغيرت هذه الرغبة لدى العملاء، لم تخسر دل كثيرا.

هذا الدرس الأوليمبي جعل دل تقرر بدقة عالية ما الذي تقوم بتطويره بذاتها وداخلها، وما الذي تترك تطويره للموردين والمصنعين. بعد إلغاء المشروع الأوليمبي، كان لدى الشركة جيش صغير من المهندسين المعينين لهذا المشروع الملغي، وعوضا عن صرفهم من العمل، احتوتهم دل وطلبت منهم الجلوس مع رجال المبيعات لفهم ما يطلبه المستخدمون بغرض تقديم منتجات جديدة تلقى القبول لدى المشترين والمستخدمين. هذا القرار الصائب ساعد دل على تصنيع منتجات في الأعوام التالية لاقت رواجا وقبولا وحققت أرباحا وفيرة.

في كل نشاط تجاري، سترتكب أخطاء جسيمة، ما يهم هو ألا تتمادى في هذه الأخطاء، وألا تتمادى في طريقة علاجها، وكن من الحكمة بحيث لا تصرف موظفا أخطأ عندك، لتستبدله بموظف جديد يرتكب الخطأ ذاته، بينما من صرفته ذهب لمنافسك الذي وفرت عليه تحمل تكلفة هذا الخطأ. ثم يكمل مايكل دل ليحذرنا من أمرين، أولهما: الشركات التي تقنع بالعمل داخل سوق واحد، فهذه مصيرها الفناء والانقراض، مثل أوليفتي في ايطاليا، و تيوليب في هولندا، وسيمنز في ألمانيا، فكل هذه الشركات كانت تنتج الحواسيب، لكنها كانت قانعة بالعمل في سوقها المحلي فقط، ومع الانفتاح العالمي وتحول العالم إلى قرية صغيرة، لم تتمكن هذه الشركات من الحفاظ على قوقعتها، واضطرت للخروج من مضمار السباق.

التحذير الثاني هو عدم الاستماع إلى ما يقوله الآخرون ويتعارض مع مبادئ الشركة، فعلى الرغم من أن دل قامت على أساس البيع مباشرة، لكنها في هذه الفترة كانت متوجهة لخرق هذا الأساس، فقد كان الكل ينصح الشركة بضرورة البيع عبر قنوات التوزيع غير المباشرة، وكانت قناعة العاملين في السوق أن شركة دل لن تستطيع الاستمرار طويلا ما لم تتحول إلى البيع عبر وسطاء، في المحلات والفروع المتعددة لشركات التجزئة، وهو ما رضخت له الشركة في النهاية وبدأت توفر حواسيبها عبر قنوات التوزيع التقليدية من محلات ومتاجر، وكانت حواسيب دل تتحرك وتبيع خلالها، لكن لم يعرف أحد ما إذا كانت هذه الطريقة غير المباشرة تحقق الربح أم لا، وهو أمر استغرق عدة سنوات واحتاج جهودا حثيثة في القياس لتوضيح أن نموذج البيع المباشر له مزايا كثيرة جدا تجعله الأفضل وبفارق كبير.

بعدما قررت دل الانتقال بكل حواسيبها إلى متن معالج إنتل 486 وفي الوقت الذي شهد نضوج نظام التشغيل ويندوز وتحول قطاع كبير من الناس لاستعماله، الأمر الذي زاد من مبيعات شركة دل بشكل غير متوقع، قفز بحجم أعمالها إلى 2 مليار دولار في عام 1992، كل هذا فاقم من مشكلة لم تكن واضحة، إذ أنه ومع معدل النمو السريع جدا، كانت الشركة تعمل على أصول تقدر بنصف مليار دولار، تحقق منها مبيعات بمقدار 2 مليار دولار، أو ما يمكن ترجمته بصورة بسيطة إلى أن كل جزء من الشركة كان يعمل بشكل يفوق طاقته وقدرته، وهي مشكلة كانت تتفاقم وتنذر بقرب حدوث كارثة، لقد كانت شركة دل على وشك الانهيار بسبب تزايد أعمالها ومبيعاتها بشكل سريع جدا، وهنا أدرك مايكل أن عليه الحصول على مساعدة بشكل أو بآخر، وهو ما سنعرفه في الفصل المقبل…

قبل أن أقول فاصل ونواصل، لاحظت في تعليقات على أجزاء سابقة من الملخص قدرا من الشك في الأرقام التي يوردها مايكل دل في كتابه، وطبعا لست أنا من يمنع القارئ من التفكير، لكني أحببت توضيح أن مايكل دل مدير شركة أمريكية أسهمها مطروحة في البورصة، وقوائمها المالية منشورة ومعروفة، وبالتالي لو أورد رقما وحيدا مبالغا فيه أو غير صحيح لوجد اتهامات كثيرة، ولما احتاج الأمر مرور عقد من الزمان حتى نكشف عدم صحة هذه الأرقام. لعلك كذلك لاحظت طول هذا الجزء، وهو أمر قد يضطرني للغياب فترة أطول حتى انتهي من تلخيص الفصل التالي في مقالة واحدة، والآن يأتي دور … نواصل بعد فاصل!

نموذج البيع المباشر: الإصدار الأول

اعتمدت شركة دل على الاستماع إلى طلبات المستهلكين والمشترين، ومعرفة ماذا يريدون شرائه، ومن ثم تصميمه وتصنيعه وتوفيره لهم. هذا الاستماع بدأ عبر الهاتف، ثم وجها لوجه، ثم عبر انترنت. في حين كان مصنعو الحواسيب يفرون من نموذج البيع المباشر للعميل لأنه يتطلب جيوشا جرارة من موظفي المبيعات وعلاقات العملاء وخدمتهم وغير ذلك، ويفضلون البيع مباشرة لعملائهم الكبار المربحين، ويعهدون إلى أطراف وسيطة لينوبوا عنهم في البيع إلى العملاء الصغار قليلي الربحية، رغم كل ذلك، كانت دل تبيع مباشرة إلى الجميع.

في حين كان الآخرون يتوقعون ويخمنون ما الذي يريده مستخدم الحاسوب، كانت استقصاءات رغبات العملاء لدى دل تخبرهم هل عملاؤهم يريدون مشغل أقراص مرنة واحد أو اثنين، والسعة المثلى للقرص الصلب، وغير ذلك. في حين كانت الشركات الأخرى تحافظ على مستويات عالية من المخزون، كانت دل تصنع وتجمع ما يطلبه المستهلكون فقط، الأمر الذي ساهم في خفض تكاليف التخزين ومن ثم زيادة الربحية ومن ثم تقديم أسعار بيع أفضل وزيادة حصة الشركة من السوق.

تعلمت شركة دل كذلك أن البيع للشركات الكبيرة يختلف عن البيع للأفراد، ولهذا قسمت فريق المبيعات ليوافق كل بائع طبيعة العميل الذي يخاطبه، فهناك رجال مبيعات متخصصون في البيع للشركات الكبيرة، وغيرهم من تخصص في البيع للأفراد، الأمر الذي ساعد رجال المبيعات على التخصص في مجال عملهم ما مكنهم من كسب ثقة العملاء أكثر.

أسرع، أكبر، أفضل
بالطبع، لم تكن دل الشركة الوحيدة التي تصنع حواسيب متوافقة مع حواسيب IBM ولم تكن كذلك الشركة الوحيدة التي تبيع مباشرة للعملاء، ولذا وجب عليها التميز أكثر وأكثر، كما كان أكبر العوائق التي تمنع المشترين من التعامل مع منتجات دل عدم وجود محل بيع مملوك للشركة يستطيع العميل أخذ حاسوبه إليهم لتصليحه في حال ظهر أي عطل بعد الشراء، وهنا قدمت دل ضمان استرداد كامل ثمن الحاسوب خلال 30 يوما من الشراء، وهذا الأمر ساعد دل كثيرا على التميز عن غيرها في السوق.

أيضا، يعرف كل من يعمل في مجال تجميع مكونات الحواسيب المشاكل المزمنة لعدم توافق بعض المكونات مع بعضها البعض، ورغم حرص دل على معالجة هذه المشاكل قبل ظهورها والتعامل مع المكونات المعيارية والقياسية، لكن كانت تظهر من وقت لآخر، ولذا بدأت دل تصميم دوائرها الإلكترونية الخاصة من أجل تصنيع حواسيب متوافقة مع تلك لشركة آي بي ام لأقصى درجة، الأمر الذي زاد من ثقة المستخدمين في حواسيب دل. هذا التصميم ساعد دل على دفع هذه المكونات لتعطي أقصى وأسرع مستوى أداء ممكن، مما زاد مرة أخرى من جاذبية حواسيب دل.

دخلت IBM حقبة معالجات انتل 286 بسرعة 6 ميجا هرتز، الأمر الذي كفل لها نصيب 70% من سوق هذه الحواسيب. لكي تنافس شركة دل، فكر مهندسوها في المجيء بحاسوب أسرع، يعمل على سرعة قدرها 8 ميجا هرتز، لكنهم تمكنوا من بلوغ سرعة 12 ميجا هرتز (في حقيقة الأمر، تمكن المهندسون من بلوغ سرعة 16 ميجا هرتز، لكنهم اضطروا للوقوف عند 12 م ه بسبب قدرتهم على إنتاجه بكميات كبيرة). هذه السرعة جاءت بسعر متدن، فحازت على إعجاب قطاع كبير من المجلات التقنية والخبراء والمستخدمين، خاصة بعد مشاركة دل في آخر لحظة بهذا الحاسوب في معرض كومدكس 86.

كل هذه الصفات الفريدة مكنت دل من أن تصنع شهرتها وتحجز موقعها في قائمة أشهر شركات الكمبيوتر في أمريكا، ومن بعدها العالم كله. في نهاية عام 1986، بلغ إجمالي مبيعات دل 60 مليون دولار، بعد عامين ونصف من تأسيسها. فاصل نبدأ بعده الفصل الثالث.

يعترف مايكل بأن توقيته لإنشاء شركته كان موفقا بدرجة كبيرة جدا، فالاهتمام بالحواسيب كان إلى زيادة مضطردة بقوة، وكان مجال تقنية المعلومات سهل التعلم ولا يحتاج شهادات دكتوراه في العلوم، وكانت شركة IBM تعمل بنظام الحصص، أي كان مندوب شراء محلات التجزئة يطلب مائة كمبيوتر منها، فيحصل على عشرة فقط (مثل نظام الحصص عند طرح الأسهم في البورصة لأول مرة) ولذا كان العُرف أن يطلب المندوب ألفـًا، ليحصل على 633 كمبيوتر أو أقل، لكن في بعض الأحيان كان يحصل على الألف كاملة، وكان يخسر في الزائد من الأجهزة التي لا تباع. كانت هذه الحواسيب الزائدة تباع بأسعار أرخص مما تبيعه IBM ذاتها، الأمر الذي خلق سوقا جانبية/رمادية، وكان مايكل يشتري هذه الحواسيب، ويعمد إلى ترقية مكوناتها وإعادة بيعها.

في هذه الأثناء، كان المسرح معدا لثورة تقنية، إذ أعلن جوردون كامبل عن تطويره شرائح إلكترونية جامعة، تغني عن 200 شريحة إلكترونية صغيرة والتي كانت هي مكونات حواسيب IBM، ومع استعمال تقنية جوردون، كان يمكن استعمال 4 أو 6 شرائح إلكترونية فقط لصنع حاسوب فاخر. بعدما درس الأمر وقابل جوردون، رفع مايكل سماعة الهاتف واتصل بشركة انتل الناشئة والتي كانت تصمم وتصنع معالجات مركزية حملت اسم / رقم 286 وسألهم، من يستطيع تصميم الدائرة الإلكترونية لحاسوب يعمل بهذه التقنية الجديدة وعلى معالجات انتل؟ حصل مايكل على 6 أو 7 أسماء لمهندسين، اتصل بهم وعرض عليهم الفكرة وسألهم كم سيكلفه الحصول على دائرة حاسوب بهذه المواصفات؟

كان ممن ردوا عليه مهندس اسمه جاي بل Jay Bell وأخبره بقدرته على تصميم هذه الدائرة مقابل ألفين من الدولارات، ولم يمانع مايكل في التجربة، وكان ذاهبا في إجازة، فنقد المهندس نصف ما طلب، وأخبره أن النصف الثاني موعده الانتهاء من الدائرة، وهو ما وجده مايكل في انتظاره حين عاد من الإجازة. لقد كان على موعد مع ثورة تقنية كفيلة بدفعه بقوة للأمام.

ثم يبدأ الفصل الثاني، والذي يركز على أهمية التعلم من الأخطاء، وأن يحيط المرء نفسه بالخبراء الأذكياء الذي يعينوه على ألا يكرر الخطأ ذاته، ورغم ذلك استمرت الشركة تتعلم من عثراتها وأخطائها، فأنت لا تجد كتابا أو معلما يوفر عليك الوقوع في الأخطاء، مهما كنت ذكيا أو عبقريا أو متعلما. كانت الشركة تكبر بمعدل متسارع، وكان حل مشكلة اليوم غير مجدي غدا، وكان التوسع مستمرا حتى أن المخزن العملاق يصبح ضيقا صغيرا في العام التالي،

في البداية، كان مايكل يفعل كل شيء بنفسه، من فتح باب الشركة، إلى الاحتفاظ بمفتاح باب ماكينة بيع المشروبات الغازية، حتى أنه إذا تأخر يوما مايكل في النوم – لاضطر قرابة عشرين أو ثلاثين موظفا للانتظار حتى يحضر مايكل ويفتح لهم الباب. ذات يوم دخل موظف غاضب على مايكل وهو مشغول بحل مشكلة عويصة، وكان سبب غضب هذا الموظف أن الماكينة التهمت المال ولم تعطه شيئا. وقتها قرر مايكل أن الوقت حان ليعطي غيره مفاتيح الماكينة ومن بعدها مفاتيح أبواب الشركة.. لقد بدأ مايكل يتعلم أهمية تفويض سلطاته ليتفرغ لما هو أهم.

مع التطور المستمر وزيادة حجم الشركة، كان مايكل بحاجة لتعيين وتوظيف المهرة من الموظفين، وكان من حسن حظه أن هذه الفترة الزمنية شهدت وفرة في الخبرات المهنية، لكن مايكل تعلم كذلك أنه إذا نجح في توظيف الأكفاء المهرة، فإن هؤلاء كان يجلبون أمثالهم من الأصدقاء والزملاء. كذلك كان مايكل يحصل على بغيته من الشركات المنافسة، ومن الخريجين الجدد للجامعات التقنية.

ثم يأتي الجزء الذي أقول فيه: فاصل ثم نواصل!

في عام 1981، قدمت شركة IBM للعالم أول كمبيوتر شخصي، وسرعان ما تحول مايكل من استعمال حاسوب التفاح الذي كان يتميز بكثرة ألعابه، إلى حاسوب IBM الذي كان يتميز بالقوة في المعالجة، والتوجه لقطاع الأعمال. وقتها، سرعان ما أدرك مايكل أن المستقبل سيكون لمن يهتم بقطاع الأعمال! واستمر حب مايكل في معرفة كيف يعمل حاسوب IBM لكن هذه المرة تطور حبه فترقى لمعرفة كيف يمكن تحسين أداء حواسيب IBM عبر ترقية مكوناتها.

قبل تحول الاسم إلى كومدكس، كان مؤتمر الكمبيوتر المحلي بمثابة تجمع محبي وهواة الكمبيوتر، للتعرف على الجديد في هذه الصناعة، وفي عام 1982 كان مايكل حصل على رخصة قيادة وسافر ليحضر هذا المعرض ليشبع هوايته الجديدة. الطريف أن في هذا العام شاهد مايكل تحفة تقنية متقدمة، أول قرص صلب سعته 5 ميجا بايت. حضور هذا المعرض سمح لمايكل بالتعرف على مزودي ومصنعي وتجار مكونات الكمبيوتر، وتعرف على أسعارهم، وكان هذا الوقت يشهد بيع شركة IBM لحواسيبها بسعر قدره 3 آلاف دولار، في حين كانت تكلفة تجميع المكونات ذاتها من 600 إلى 700 دولار.

كانت محلات بيع الكمبيوتر هي ذاتها التي كانت تبيع قبلها أجهزة الراديو والكاسيت والتليفزيونات والثلاجات، وبالتالي لم تكن هذه المحلات قادرة على شرح قدرات أي حاسوب كما ينبغي، أو تقديم خدمة ما بعد البيع. بدأ مايكل يقدم خدمات ترقية مكونات الحواسيب، وكانت الأمور لتمشي على أفضل ما يرام، لولا أن أهل مايكل تدخلوا، وطلبوا منه التوقف عن هذا الهراء، والاهتمام بتعليمه الجامعي الذي كان على وشك أن يبدأ، وهكذا رحل مايكل في سيارته BMW التي اشتراها من أرباح بيع اشتراكات الجريدة، وفي الحقيبة الخلفية للسيارة 3 حواسيب مخفية بعناية عن عيون والديه!

أهلا بالجامعة
في البداية، كان مايكل شديد الاهتمام بالدراسة الجامعية – وهو يؤكد في كتابه لكل قارئ شاب على أهمية التعليم الجامعي، وأنه لا يدعو القارئ لتكرار ما سيفعله هو بعد سطور قليلة – لكن العام الأول كان مملا بشدة – عند مقارنته بفكرة بدء نشاط تجاري خاص بمايكل. كانت ميزة الجامعة التي قصدها مايكل أنها كبيرة جدا، إلى حد أنه كان يصعب على أي فرد ملاحظة ما يفعله الآخر، الأمر الذي أمن الغطاء اللازم لخطوات مايكل نحو إنشاء شركته الخاصة.

كان مظهر مايكل غريبا، إذ كان يسير وفي يده كتابا، وفي الأخرى بطاقات ذاكرة، وكان يحضر محاضرة ثم يسرع إلى غرفته ليرقي مكونات حاسوب ما، خاصة بعدما ذاع صيته وبدأ أصحاب الأعمال في المدينة يقصدونه بحواسيبهم ليرقيها لهم ويزيد من سرعتها. وقتها كانت سياسة ولاية تكساس (التي مايكل من أبنائها) تسمح لأي متعهد و مورد بالتقدم إلى مناقصاتها والحصول على عطاءاتها، وفاز مايكل بصفقات كثيرة وقدم خدمات عالية المستوى.

طارت نسمات نجاحات مايكل في تجارته إلى والديه، اللذان هبا ليعيدا ابنهما إلى طريق الجامعة، الأمر الذي اضطر معه مايكل لطاعة والديه، لكن لمدة أسابيع ثلاثة فقط، إذ أن حبه للكمبيوتر استولى عليه وعلى عقله فلم يعد قادرا على كتمان هذا العشق. في هذا الوقت، كانت رؤية مايكل المستقبلية واضحة له، فلقد كان هدفه هو أن يغلب شركة IBM في مجال تقديم حواسيب أكثر كفاءة وأعلى جودة وأرخص ثمنا وخدمة عملاء أفضل!

مرة أخرى، نواصل بعد الفاصل!

صنعت دل اسمها عبر انتهاجها لسياسة جديدة: البيع مباشرة إلى العملاء، إذ تخرج منتجاتها من المصنع إلى موقع العميل. أخبر الكثيرون من مديري الشركات مايكل دل أنهم يسرعون الخطى نحو التحول إلى النموذج المباشر، لأن العميل يحصل على المنتج كما يريده وكما طلبه، (وليس وفق المخزون المتوفر في مخزن دكان كفيل كومار)، كما لا تنتج المصانع منتجات لا يريدها المستهلكون، ما يقضي على أي مخزون كاسد غير مباع، ما يقلل مصاريف التخزين، ما يزيد من هامش الربح، ويسمح بتقديم أسعارا تنافسية.

إن سبب نجاح – أو فشل – أي شركة عملت في مجال الكمبيوتر هو السرعة المذهلة لتطور هذه الصناعة، والخطر العظيم الذي يحيق بغير المنتبه لهذه التغيرات المتلاحقة، وبالذي لا يتكيف مع هذه التغيرات بشكل سريع. وأما قدوم شبكة انترنت فجعل هذه السرعة أكبر بكثير، بل وجلبت انترنت معدل التغير السريع هذا إلى كل الصناعات، فبات كل شيء اليوم يتغير ويتطور ويتقدم بمعدل سريع ومخيف. كذلك فتحت انترنت الباب أمام شركات كثيرة جديدة للظهور والانتشار والنجاح، وفوق كل ذلك، تتطور انترنت بسرعة مذهلة بدورها، وهي غيرت قواعد المنافسة وخدمة الجمهور. تضع انترنت عجلة القيادة في يد المشتري لا البائع، فهي تقلل من تأثير البعد الجغرافي وعنصر المسافة بينهما.

الفصل الأول:
مايكل دل صغيرا
لطالما كان مايكل دل يحب اختصار الخطوات الزائدة، فهو يذكر صغيرا كيف شاهد إعلانا في مجلة يعرض على قارئه نيل شهادة التخرج من مرحلة التعليم المدرسي عبر اختبار واحد، فأرسل يطلب اجتياز هذا الاختبار، فأرسلت الشركة مندوبة مبيعات لتقابل السيد مايكل دل، الذي كان في الصف الثالث الابتدائي وقتها، فما أن رأته المندوبة، وعلم أبواه بالقصة، حتى ضحكا وظنا أن مايكل كان يمزح، لكنه لم يكن كذلك، فمن ذا الذي يضيع من عمره سنوات في الدراسة – في حين يمكنه اختصارها باختبار واحد. من يومه ومايكل يحب الاختصارات، وهذا ما ألهمه فكرة شركته، القائمة على البيع مباشرة وبدون وسطاء أو دخلاء.

ميلاد فكرة البيع المباشر
وعمره 12 سنة، اختبر مايكل مزايا اختصار الأطراف الوسطى، إذ كان والد أفضل أصدقائه من هواة جمع الطوابع، الأمر الذي ترك أثره على مايكل وصديقه، ولذا عمل مايكل في وظيفة ساقي الماء في مطعم صيني، وبدأ يقرأ المجلات المتخصصة في عالم هواة جمع الطوابع، وبدأ يلاحظ الارتفاع المستمر في الأسعار، وبدأ عقله يفكر في إمكانية استغلال هذه الأمر تجاريا. لا عجب في هذا، فعلى مائدة الطعام في منزله، كانت النقاشات العائلية تدور حول مدى صحة القرار الذي اتخذه مدير البنك الفيدرالي، وكيف ستؤثر قراراته على الاقتصاد، ومدى تأثير الزيادة في سعر النفط على سوق الأسهم، وما السهم الذي يبشر بارتفاع سعره.

عمد مايكل وصديقه لشراء الطوابع من مزاد، حتى إذا جمع كمية كافية، وأتفق مع بعض هواة الجمع على بيع طوابعهم نيابة عنهم، أقام هو وصديقه المزاد الخاص بهما، كما وضعا إعلانا صغيرا لهذا المزاد في صحيفة محلية مهتمة بالطوابع. هذا المزاد عاد بأرباح قدرها ألفي دولار على مايكل. هذه الأرباح علمت مايكل أنه إذا أخرج الوسطاء من المعادلة، فإن ربحه يزيد بقوة.

وعمره 16 سنة عمل مايكل كبائع اشتراكات في جريدة محلية، وكانت الجريدة تعهد إلى البائعين بقوائم أرقام هواتف سكان الأحياء المجاورة، وهم يتصلون بهم ويعرضون عليهم الاشتراك. بسرعة لاحظ مايكل أن نوعيات بعينها من الناس هي التي تستجيب بسهولة لعرض الاشتراك في الجريدة، وخلص إلى أن المتزوجين حديثا، والمنتقلين حديثا للسكن في أي حي، هما الفئتان اللتان تقبلان الاشتراك في الجريدة بسهولة ومرونة. بسرعة بدأ مايكل يفكر كيف يمكنه العثور على المزيد من هاتين الفئتين وبسرعة؟

ببحث سريع، علم مايكل أن من يريد الزواج عليه الحصول على ترخيص من المحكمة المحلية، وكان على طالب الرخصة وضع عنوانه وطريقة الاتصال به، وكانت هذه المعلومات حكومية وبالتالي مجانية يمكن الحصول عليها. عمد مايكل إلى استئجار زميلين له وقاموا معا بمسح بيانات المتقدمين للحصول على رخصة الزواج في 16 مقاطعة محيطة. كذلك تعرف مايكل على شركة تهتم بجمع بيانات الذين تقدموا بطلب الحصول على رهن لشراء بيت / سكن جديد. بعدها بدأ مايكل يتصل بهؤلاء الذين ظهروا في هذه القوائم ويعرض عليهم فرصة الاشتراك في الجريدة. هذا العام، كان صافي دخل مايكل السنوي 18 ألف دولار، وهو رقم أكبر مما كانت تحققه معلمته في مدرسته.

فاصل ثم نواصل.

لكنك رويت لنا قصة مايكل من قبل
نعم فعلت ذلك، لكن مهما كنت أنا قد اجتهدت وقتها، فلا شيء يعادل أن يروي صاحب القصة قصته بنفسه، ولقد عثرت على تفاصيل ساعدتني أكثر على فهم طريقة تتابع مجريات القصة، وكلي ثقة أنك ستشاركني هذا الاهتمام.

ما مقصد العنوان من استخدام كلمة (مباشرة)؟
كانت عادة حقبة السبعينات والثمانينات أن تجد شركات تصنع الحواسيب، وشركات أخرى تبيعها، حتى جاء مايكل دل ودخل معترك التصنيع والبيع مباشرة للجمهور، دون المرور على محلات وأسواق البيع (مثل محلات حراج الكمبيوتر في العليا في الرياض، ولا محلات شارع الكمبيوتر في دبي). هذه التسمية ابتدعتها شركة دل، وظلت تروج لها حتى نجحت بسببها، وحتى بدأت اليوم غالبية (إن لم يكن كل) الشركات تبيع بنفسها ومباشرة للمستخدم النهائي.

أرجو أن أكون قد شوقتك بما يكفي لهذا الكتاب، لنبدأ على بركة الله – بعد فاصل قصير !

لم يجد أبو هارون في بداية رحلته الجامعية كتابا كتبه طالب عربي لغيره من الطلبة، ووجد أن الكتب التي تتحدث عن مساعدة قارئها في اختيار التخصص الجامعي والانخراط في الحياة الجامعية لم تفِ الموضوع حقه، أو جاءت بعيدا عن الواقع الذي واجهه، ولذا قرر هو أن يأخذ زمام المبادرة ويؤلف كتابا يعالج كل هذه الجوانب – من عربي إلى عربي.

يقع الكتاب في قرابة 170 صفحة من المقاس المعتاد، وتتميز صفحاته بالمسافات الخالية بين السطور، ما يجعلها قراءة هادئة – خاصة مع حسن التنسيق الذي أجاد فيه أبو هارون، ما يجعل فهم الفكرة أمرا سهلا، لكن العبرة بما يحويه الكتاب من معلومات ستجيب على أسئلة كثيرة تدور في ذهن من يخطط لدراسته الجامعية، خاصة وأن حسن اختيار أي جامعة وأي مجال دراسة قد يحدد قسما كبيرا من حياة كل فرد فينا. أجد هذا الكتاب مفيدا بشدة لكل طالب مبتعث يخطو أولى خطواته في طريق الجامعة، لكن الأهم أنه إذا كان الكتاب الأول للصديق أبو هارون بهذه الجزالة وسهولة تدفق الكلمات، فكلي تطلع للكتاب الثاني والثالث والرابع، فمثل هذه الموهبة يجب أن تستمر في الإبداع، أحسنت يا أبا هارون.

لولو يزيد أسعاره
بالحدث عن موقع لولو، أحببت توضيح أن موقع لولو قد أدخل بعض التعديلات على سياسته، فبعدما كان يقتطع نسبة 20% من سعر بيع الكتاب، رفعها الموقع منذ بضعة شهور إلى 25%، وبعدما كان أقل سعر شحن للكتاب من أمريكا للإمارات 5 دولارات، (على سبيل المثال)، زادها إلى 20 دولار، كما زاد الطين بلة بأن تملص الموقع من تحمل مسؤولية فقدان أي كتاب مشحون بهذه الطريقة، في حين أن الطرق الأخرى للشحن تبدأ من 90 دولار، وهو ما يعني أن التعامل مع موقع لولو بات يناسب المقيم في أمريكا وأوروبا أكثر من ذي قبل.

من لولو إلى أمازون
منذ أسبوع تقريبا وصلتني رسالة بريدية من موقع لولو تخبرني بأن كتبي أصبحت متوفرة على موقع أمازون، وبعد أن غمرتني السعادة، بدأت أقرأ المزيد من التفاصيل، والتي قالت بأن أمازون أضاف نسبة ربحه وهي 30% من سعر بيع الكتاب، ما جعل كتبي على أمازون أغلى ثمنا بمقدار 30% من سعرها على موقع لولو، كما أن صفحات موقع أمازون لا تدعم عرض حروف اللغة العربية، ما يوجب شرح الكتاب بالانجليزية!

جاء اختيار موقع لولو لكتبي ضمن مبادرة منهم لتوفير 100 ألف كتاب من حصيلة موقع لولو على موقع أمازون، لكن بعد زيادة السعر، أصبح كتاب فن الحرب يقارب العشرين دولار سعرا، وهو ما يجعله ينافس كتبا كثيرة، أكثر حداثة وأوفر شهرة، لكن في النهاية، أصبح لمحدثكم كتبا على أمازون معروضة للبيع، وللفضولي من القراء أقول أن هذه الإضافة إلى أمازون لم تؤثر إيجابا على معدلات بيع كتاب فن الحرب، الذي أسعد بأنه باع حتى اليوم 57 كتابا عبر موقع لولو.

من أبي هارون إلى معمر عامر
هذا الحديث يجعلني أتذكر معمر عامر، أول من أثلج صدري وجعل لجهدي في تبسيط التعامل مع موقع لولو فائدة حين طرح كتابه الأول لتعليم الأطفال الصغار حروف الهجاء، ومن آخر أخبار معمر المجتهد أنه أطلق موقعا مخصصا لبيع نسخة إلكترونية ونسخة مطبوعة من كتابه، اعتمادا على خدمات موقع لولو، وأتمنى له أن تنجح مبادرته هذه، وأن نجد له مواقع كثيرة وكتبا أكثر.

وأنت – أين كتابك ؟
كنت أتمنى لو ختمت كلامي هنا بالحديث عن عشرات الكتب العربية الأخرى التي خرجت باستغلال خدمات موقع لولو، لكن بدلا من الشكوى، أريدك أن تجلس وتفكر جديا، ما الذي يمنعك عن أن تكتب الخطوط العريضة لكتابك أنت، فلا شيء تخسره، سوى بعض الوقت في الكتابة والبحث عن الأفكار والمواد، ولديك في النسخة الإلكترونية من كتابي (انشر كتابك بنفسك) ما يجيب على كل أسئلتك التي تدور في ذهنك الآن، وردا على أكثر سؤال يصلني من القراء: هل لما سأكتبه أهمية، أو هل سأجد من يقرأ لي، أقولها مرة أخرى، يكفيك أن تقرأ أنت كتابك، وأن تحتفظ بنسخة لأولادك وأحفادك، ومن يدريك لعل غيرك يجد في ما كتبته الفائدة والنفع…

18 – قانون الحدود Borders
ليس هناك حدود دولية تقف عندها جهود إشهار العلامة التجارية عالميا

هل تذكر حين كانت كلمة (بضاعة مستوردة) تضفي سحرا وبريقا على السلعة قيد الشراء؟ نعلم أن القيمة لغز كبير، يكمن حله في عقل المستهلك، فالمستهلك وحده هو من يقرر أن البضاعة اليابانية طيبة الجودة، وهو نفسه من يقلل من قيمة السلعة ذاتها إذا جائته مصنوعة في بلد فقير أو متخلف. هل تثق في دقة الساعات السويسرية؟ وماذا عن ثقتك في السيارات الألمانية؟ هل أكثر من تلك اليابانية؟

تقدير المستهلك للبلد المصنوع فيها العلامة التجارية له دور كبير جدا، فمشروب كوكاكولا يجلب قرابة 80% من الأرباح من مبيعات خارج الأراضي الأمريكية، لكن كوكاكولا لو حاولت التنصل من كونها أمريكية الأصل فستخسر الكثير، فكونها منتج أمريكي يعطيها مكانة أعلى في عقول المستهلكين.

(تمهل يا طيب، وقبل أن تشرع في التعليق على مدى صحة هذا القانون، تذكر قبلها أن هذا الكتاب صدر في نهاية الألفية الماضية، وعليه فبعض مواده قد نراها غير صالحة في عالمنا اليوم – رغم ذلك، يجب علينا معرفة ما الذي كنا نظنه بالأمس، وملاحظة كيف أصبحنا اليوم، لنطبق معرفتنا هذه على ما نظنه اليوم، وكيف نظنه سيصبح غدا).

19 – قانون الاستمرارية والثبات Consistency
العلامة التجارية لا تنجح في غمضة عين، بل تحتاج عشرات السنين

هذا القانون موجه بالأخص إلى المدراء في المنطقة العربية، فكل مدير عملت معه في الماضي كان يطلب من العاملين معه تحقيق النجاح في عشية أو ضحاها، وإن لم يأتي هذا النجاح – فالعيب من الأغبياء الذين يعملون معه، بينما هو طاووس البشر في الذكاء الإداري. لا يمكن لعلامة تجارية أن تدخل عقول الناس ما لم تكن رمزا لشيء ما، لكنها يوم أن تدخل إلى عقول الناس، تجد الشركة صاحبة العلامة التجارية تبحث عن سبب لإدخال تغيير ما. نعم، تتغير الأسواق، لكن على العلامات التجارية ألا تتغير – نعم، يمكن أن تجري لها بعض عمليات التجميل وتجديد الشباب، لكن أهم صفاتها يجب أن تبقى راسخة لا تتغير.

نعم، يمكنك أن تميل مع ميل السوق وتغير علامتك التجارية، لكنك بذلك تدمرها تماما. أو يمكنك أن تحافظ على مبادئ العلامة التجارية راسخة، وأن تأمل في أن يكمل السوق دورته ويعود الدور إليك، وهذا ما ينصحنا به المؤلف حكما على خبرته. على مدى ثلث قرن وشركة BMW تسوق لسيارتها وعلامتها التجارية على أنها مرادف أفضل تجربة قيادة ممكنة، ولم تجدها في يوم تقول في دعاية أنها أرخص سيارة أو أكثرها أمانا أو أهونها أقساطا أو أقلها أعطالا. على مر أكثر من ثلاثين سنة وهي تروج لجملة تسويقية واحدة: أفضل تجربة قيادة ممكنة. القانونان التاليان قد يشوشان على اقتناعك بهذا القانون، لا تفعل!

20 – قانون التغيير Consistency
يمكن للعلامة التجارية أن تتغير، لكن بشكل نادر وبحذر شديد

بعدما ذكرنا وجوب التركيز والثبات، لماذا نتطرق إلى التغيير؟ لأنك لن تجد شيئا في هذه الحياة لا يتغير، ولا قاعدة خالية من الاستثناء! إن هذا القانون هو أكبر الاستثناءات لقوانين إشهار العلامة التجارية. لكن قبلها نؤكد على أن تغيير العلامة التجارية لا يبدأ في مصانع الشركة، بل في عقول عملائها، فإذا أردت إدخال أي تغيير على علامة تجارية، قبلها راقب ولاحظ عن كثب عقول وأذهان المستهلكين.

رأيك في علامتك التجارية وما تمثله لا يهمنا كثيرا، ما يهمنا فعلا وبكل قوة هو رأي المستهلكين فيها، فإذا أردت إدخال بعض التعديلات على العلامة التجارية، فانظر داخل هذه العقول، فإذا وجدتها خالية من علامتك التجارية، فأدخل ما شئت من تعديلات وبسرعة، أما إذا نظرت فوجدت علامتك التجارية راسخة في العقول ولها انعكاس واضح وراسخ وثابت، فأنت تقامر وتغامر وقد تكون أنت الخاسر، وفي هكذا حال، تجنب سياسة التغييرات المفاجئة والصدمات، بل رويدا رويدا وراقب عقول المستهلكين، فإن وجدت أي ردود أفعال سلبية فتراجع فورا، ولا تنس أن المؤلف قد حذرنا جميعا.

هناك حالات ثلاثة يمكن فيها إدخال تغييرات على العلامة التجارية، 1- حين تكون ضعيفة أو مجهولة تماما من قبل المستهلكين، 2- حين تريد أن تقلل من شأن علامتك التجارية لكي تخفض ثمنها أملا في زيادة المبيعات، 3- حين تكون علامتك التجارية بطيئة حركة البيع، والتغيير الذي تنوي القيام به سيكون على فترة زمنية طويلة.

21 – قانون الفناء Mortality
لا تجد علامة تجارية خالدة، وقد يكون القتل الرحيم أفضل الحلول

رغم أن قوانين إشهار العلامة التجارية تبدو راسخة لا تقبل التغير، لكن العلامات التجارية ليست كذلك. العلامة التجارية تمر بمرحلة ميلاد، ثم نمو، ثم بلوغ، ثم شيخوخة فرحيل وفناء. بعدما تتشبع بهذه القوانين وتفهمها جيدا وتضعها موضع التطبيق العملي، فأنت ساعتها ستعرف متى يجب إسدال الستار على علامة تجارية ما.

كل يوم يبزغ نجم علامات تجارية جديدة، خاصة مع ظهور تصنيفات وتقسيمات جديدة، مثلها مثل هذه الحياة التي نعيشها. لكي تشرق شمس جيل جديد من العلامات، على شمس علامات حالية أن تغيب، ولكي يأتي إلى الدنيا أطفال رضع، على شيوخ أن ترحل، وهكذا قضت حكمة الله رب العالمين. بعدما نتقبل هذه الحكمة، علينا أن نعرف على وجه الدقة أفضل وقت نوقف فيه جهودنا لإشهار علامة تجارية.

إياك أن تتحدى الزمن، فكل من فعلوا هلكوا. وقفت كوداك جامدة ترفض فكرة نهاية عصر التصوير الفوتوغرافي الفيلمي، وبزوغ نجم عصر التصوير الرقمي، فماذا كانت نتيجة عنادها؟ أفسحت المجال لعلامات أخرى كي تقود التصنيف الجديد والذي هو التصوير الرقمي، وسمعنا عن نيكون وعن كانون، ودخلت سوني المضمار كذلك.

في هذه الحالة تحديدا، كان رأي الكاتب أنه يجب على كوداك إطلاق علامة تجارية جديدة خاصة بالتصوير الرقمي، وألا تنقل اسم كوداك من التصوير بالأفلام إلى التصوير الرقمي، لكن كوداك لم تفعل، وحاولت أن تقول أنها ناجحة في مجال التصوير الرقمي مثلما فعلت في الماضي، لكن التجربة الفعلية أثبتت فشل كوداك الذريع في هذا المجال، فكاميرات كوداك الرقمية متواضعة المستوى قليلة الجودة، والأهم ضعيفة التقدير داخل عقول المستهلكين!

حين يأتي الوقت، دع علامتك التجارية ترحل في سكينة وهدوء، واستثمر أموالك في إشهار علامة جديدة شابة، لا في علاج جسد مقضي عليه بالموت. قد يكون في الأمر قسوة، لكن لا شيء أكثر قسوة من خسارة كل مالك الذي تعبت في ربحه! نعم، كانت العلامة التجارية ماكنتوش على شفا حافة الإفلاس في الثمانينات من القرن الماضي، حتى عاد ستيف جوبز وحولها إلى قمة الأرباح، لكن كم مدير عبقري على شاكلة ستيف جوبز في هذا العالم؟ كذلك لا تنس أن ستيف جوبز أدخل تغييرا صغيرا، وجعل اسم العلامة التجارية ماك بدلا من ماكنتوش التعيس، وجعلها مرادف للكمبيوتر الفاخر قليل المشاكل (رغم اعتراض أهل ويندوز!).

22 – قانون التفرد Singularity
أهم صفة لأي علامة تجارية هو أن يكون لها معنى وحيد في العقول والأذهان

عندما أقول لك فولفو، بماذا ستخبرني؟ ستقول: السيارة الأكثر أمانا في العالم. ردك هذا جعل مبيعات فولفو تتفوق في مرات وبلاد كثيرة على مبيعات BMW و مرسيدس، لأنني حين أسألك عن BMW ستعطيني أكثر من إجابة وأكثر من رد، وستختلف إجابتك من وقت لآخر، وكذلك سيفعل غيرك. قد نتفق جميعا على جودة سيارات BMW لكننا أبدا لن نتفق على معنى واحد لها.

حين تحمل علامتك التجارية أكثر من معنى واحد، فلا تسأل عن سبب تراجع المبيعات. حتى ولو حملت علامتك التجارية عدة معان في طياتها، وبقيت قائدا للتصنيف في السوق ومحققا للأرباح، فأغلب الظن أن مرد ذلك ضعف المنافسة والمنافسين في السوق، وحين يتغير هذا الوضع، ساعتها ستهوي من علٍ يا صديقي.

ما حقيقة كنه العلامة التجارية؟ إنها مرادف لمعنى في عقل الفرد منا. حين يصيبك صداع، يقفز إلى الذهن كلمة إسبيرين. إن إسبيرين هي علامة تجارية ناجحة، بفضل جهود تسويقية مستمرة على مر سنوات طوال، حتى بدأ الناس يرفقون ’زوال صداع الرأس‘ بمنتج اسمه إسبيرين، فانتهت العقول إلى استبدال كلمتي ’علاج الصداع‘ بكلمة إسبيرين. حين تنجح في أن تفعل شيئا مماثلا، فأنت ساعتها نجحت في إشهار علامتك التجارية باقتدار.

في الختام
ولا يزال الكلام للمؤلف - اعلم أنك لن تجد علامة تجارية يحبها كل الناس، ولن تجد علامة تجارية ناجحة في كل البلاد، لكنك على الجهة الأخرى تستطيع أن تحاول زيادة حصة علامتك التجارية من الأسواق، من خلال هذه القوانين.

رابط قراءة الملخص كاملا دفعة واحدة على موقع سكريبد

رابط تنزيل الملخص على نسق ملف PDF (شكرا لموقع مجد سوفت على استضافة هذا الملف)

15 – قانون الأخوية Siblings
هناك وقت ومكان لإطلاق علامة تجارية فرعية
قد تكون فهمت من القوانين السابقة أنه على الشركة تركيز جهودها لإشهار العلامة التجارية، لكنه كذلك سيكون من الواجب في وقت ما على هذه الشركة أن تطلق علامة تجارية أخرى، بل ربما ثالثة ورابعة. في بعض الحالات، تساعد عائلة من العلامات التجارية الشركة على التحكم في السوق لعقود طويلة.

مفتاح النجاح يكمن في جعل كل أخ (أو علامة تجارية وليدة) فريدا من نوعه، وحيدا في مضمار فئته، وله شخصيته الخاصة به والمتميزة. قاوم بكل قواك الرغبة الداخلية في جعل الأخ (العلامة التجارية الوليدة) يرث بعضا من صفات العلامة التجارية الأساس أو أن يكون قريب الشبه منه، بل عليك أن تجعله مختلفا وسهل التمييز قدر الإمكان.

حين أرادت شركة هوندا تصنيع سيارات فاخرة، لم تختر لها اسما مثل ’هوندا القوية‘ – بل ابتعدت عن استعمال اسم هوندا تماما وجاءت باسم جديد – أكيورا، ولأن هذه السيارات لم تصل بلادنا العربية بعد، فقليل من سمع عنها، على عكس خبراتنا بسيارات ليكسس و انفينتي.

16 – قانون الشكل Shape
على شعار العلامة التجارية أن يملئ العينين
الشعار المرسوم (لوجو) هو مزيج ما بين العلامة التجارية وبين اسمها،  في طريقة عرض مميزة. لأن عينا العميل مخلوقتان على هيئة كرتين متجاورتين، فالوضع الأمثل لأي علامة تجارية هو الوضع الأفقي، قرابة وحدتي قياس وربع عرضا، وارتفاع وحدة قياس واحدة (يشبه المؤلف هذا المقاس بمقاس الواجهة الزجاجية الأمامية للسيارة). هذه الهيئة ستحقق أفضل رد فعل للشعار.

على قدر مساو في الأهمية، تأتي كلمات الشعار المكتوبة، والتي توصل القوة التي يحويها الشعار إلى الناظر، ورغم تركيز البعض على تصميم شعارات فنية عبقرية وفذة، لكن كلمات الشعار هي التي توصل كل ما يحاول هذا الشعار الفني قوله، ومن الأفضل التركيز على اختيار كلمات لديها انطباعات في الأذهان مشابهة لتلك التي تريد الشركة صاحبة الشعار قولها. الكلمات تبقى ذات قوى أكبر من أي شعار فني مرسوم.

17 – قانون اللون Colour
على العلامة التجارية استعمال لون مضاد للون علامة المنافس
من الطرق الأخرى لتوضيح تميز علامة تجارية هو لونها. من الأفضل أن تختار وتتمسك بلون من الألوان الأساسية (وهي: الأحمر، البرتقالي، الأصفر، الأخضر، الأزرق) بدلا من اختيار لون في المنتصف ما بين هذه الألوان. لا تترك الألوان الانطباع ذاته في أعين الناظرين، فالأحمر قد يراه البعض لون الطاقة والمتعة، بينما الأزرق مسالم وهادئ، بينما في عالم العلامات التجارية، تجد الأحمر لونا لجذب الانتباه، بينما الأزرق لون الشركات العملاقة التي تريد التركيز على ثباتها وعمق تاريخها (مثل آي بي ام، انتل).

عندما تجلس لتختار لونــًا لعلامتك التجارية، اختر لونــًا يساعدك على جلب حالة ذهنية محددة إلى عقل الناظر ومن ثم المستهلك، ولا شك في أن من يطلق علامة تجارية جديدة – في تصنيف جديد – يكون هو القائد وهو من يختار اللون الذي يريده، لكن من ينافس في تصنيف / فئة موجدة بالفعل، فعليه أن يختار لونا مضادا للون منافسه، فشركة كوداك اختارت اللون الأصفر، بينما شركة فوجي اختارت اللون الأخضر. اختارت كوكاكولا اللون الأحمر، بينما بيبسي اختارت اللون الأزرق. ما اللون الذي اختاره الجواهري كارتيه؟ الأحمر فقط، ولهذا يسهل تذكره والتعرف عليه، في بعض الأحيان بدون حتى انتظار رؤية الاسم التجاري مطبوعا!

وكعادتنا، فاصل ثم نواصل…

13 – قانون الشركة Company
الشركات تبقى شركات، والعلامات التجارية تبقى علامات، والفارق بينهما كبير

في سلم الأهمية، تسبق العلامة التجارية اسم الشركة، فنحن نشتري منتجات تحمل علامات تجارية شهيرة، ولا نشتري الشركة ذاتها، وحتى حين تعمد شركة ما إلى إشهار اسمها، فإن ما يفعله المستهلكون هو اعتماد اسم الشركة على أنه علامة تجارية، مثلما الحال حين تشتري مشروب بيبسي أو معالج انتل أو طابعة اتش بي.

ما لم يكن هناك سبب وجيه يستدعي عكس ذلك، فمن الاستراتيجيات الناجحة استخدام اسم الشركة كعلامة تجارية، فشركة كوكا كولا تنتج مشروبات غازية، والمستهلك حين يشتري منتجها فهو يعرف أنه يفعل ذلك بسبب شهرة الاسم. هل يكترث المشترون كثيرا لمعرفة حقيقة أن اسم العلامة التجارية التي ترمز إلى الرفاهية في عالم سيارات الركوب – ليكسس – هي في الواقع من إنتاج شركة تويوتا (أو حتى هوندا أو نيسان؟) إن من يشتري ليكسس إنما يشتريها لثقته في العلامة التجارية ذاتها وبسبب الشهرة التي حققتها.

نعم، لا يكترث المشترون، لكن مدير تويوتا يكترث كثيرا جدا، فالرؤية من الداخل تختلف كثيرا عنها من الخارج، فأنت كمدير تسويق عليك أن تـتـذكر، وتذكر جميع العاملين في شركتك، خاصة طبقة المدراء ومتخدي القرار، أن المشتري يهتم ويكترث للعلامة التجارية وليس لاسم الشركة.

في الماضي، كانت مايكروسوفت تصر على الترويج لمنتجها الخاص بالجداول الحسابية تحت اسم مايكروسوفت اكسيل، لكن ما حدث بعدها أن الناس توقفت عن استعمال اسم مايكروسوفت حين كانوا يشيرون إلى اكسيل كمنتج، لسبب بسيط هو أنه لا يوجد شركة أخرى تنتج منتجا ما يحمل اسم اكسيل، ولذا تحول اسم العلامة التجارية إلى اكسيل.

لكن حين كانت مايكروسوفت تحاول الدعاية لمنتجها الآخر مايكروسوفت وورد، (ومن المعلوم أن Word تعني ’كلمة‘ في اللغة الانجليزية)، وقتها كنت تجد منتجات منافسة كثيرة تحمل مقطع وورد في اسمها، مثل وورد بيرفكت و ووردستار، الأمر الذي اضطر الناس لاستخدام اسم مايكروسوفت مع ’وورد‘ للدلالة على هذا المنتج تحديدا، وهنا حيث تطفو إلى السطح مشكلة في عملية إشهار العلامة التجارية، وعادة ما تكون بسبب استخدامك لكلمة شائعة عامة المعني. فلا شيء يسبب تشويشا وعدم وضوح في عملية إشهار علامة تجارية مثل استخدام اسم الشركة التي تقف وراء العلامة التجارية.

يجب أن تكون العلامة التجارية هي محط تركيز اهتمامك عند الترويج لها، لكن إذا كنت مضطرا لقرن اسم شركتك مع العلامة التجارية، فافعل ذلك بشكل ثانوي جانبي أقل أهمية، قليل التركيز، فنجم الحفل يجب أن يكون دائما العلامة التجارية، فالمشتري لا يشتري الشركة، بل منتجها، وهذه الحقيقة يجب أن تكون واضحة – في ذهن البائع، وفي ذهن المشتري.

14 – قانون التفريع Subbrands
ما تبنيه العلامة التجارية، يدمره تفريع علامات تجارية أخرى منها

لتعظيم الربح، تميل إدارة الشركة ذات العلامة التجارية الناجحة إلى إطلاق علامات تجارية فرعية متفرعة من العلامة التجارية الأم التي حققت الشهرة. عندما أقول لك نوكيا، ما أول شيء يخطر على بالك؟ الهواتف شديدة الرخص؟ المتوسطة؟ الغالية؟ الضائعة بين كل هذه؟ حين تسمع اسم شيفروليه، هل تعتقد أنها سيارة رخيصة صغيرة، أم عائلية، أم رياضية، أم ضخمة عملاقة؟

هذا القانون شديد الصعوبة على النفس البشرية، فحين تجد الأرباح الوفيرة تدخل جيبك جراء بيعك لمنتج يلقى قبولا في الأسواق، من أنا لأقول لك ألا تتوسع في منتجات تحمل هذا الاسم الناجح؟! كم منكم يعرف أن فنادق كراون بلازا إنما بدأت كعلامة تجارية فرعية من فنادق هوليداي ان، وكان الاسم الكامل هوليدان ان كراون بلازا، ومثلما تشعر الآن، لم يعرف قاصدو الفنادق إلى أي فئة ينتمي فندق يحمل هذا الاسم الرباعي، هل هو من الفنادق الفاخرة، أم الرخيصة الصغيرة التي تكفي لقضاء ليلة على الطريق؟ في عام 1994 فاقت إدارة الفندق إلى رشدها واختصرت اسم السلسلة الجديدة إلى مجرد كراون بلازا، ليبدأ الاسم من ساعتها جهوده ليحمل في طياته معاني الجودة والخدمة الراقية.

يميل المستهلكون عندما يرون اسما جديدا عليهم، ممزوجا مع اسم معلوم لديهم، إلى ألا يعطوا الاسم الجديد احتراما أكثر مما كانوا يعطونه للاسم الأول، بل يميلون للظن أنه نسخة مكررة وبالتالي سيكون أقل شأنا من الاسم الأصلي، أو في أفضل الأحوال – مساو له، وفي هذه الحالة يبدأ المستهلك يخفض من مكانة العلامة التجارية في ذهنه، وربما تحول إلي غيرها في نهاية الأمر.

وكعادتنا، فاصل ثم نواصل…