ملخص كتاب مباشرة من دل – ج7

3٬245 قراءات
2 أغسطس 2009

الفصل الخامس: التركيز على القليل

تهرع الشركات الناشئة والصغيرة لانتهاز أي وكل فرصة تلوح لها في الأفق، لكن هذا الوضع مؤقت، لأنه بعدما تكبر هذه الشركات وتتوسع، تتحول هذه العجلة من مفيدة إلى ضارة، وتصبح الشركة عندها بحاجة لأن تـقف وتنظر أي تلك الفرص ستحقق لها أكبر نسبة ربح + معدل توسع، لتهرع لانتهازها، وأي تلك الفرص يجب الفرار منها وعدم الاقتراب منها. على القدر ذاته من الأهمية، يجب كذلك النظر بمنظور الربح والفائدة المتوقعة لكل هدف تسعى الشركة لتحقيقه، فتجد مثلا بعض الشركات تسعى بكل قوتها للحصول على عقد أو مناقصة أو صفقة، وتنسى – في خضم هذا السعي الحثيث – مراجعة الأرقام، فينتهي بها الأمر وقد حصلت على ما تريده، وفوقه خسارة غير متوقعة.

مرت شركة دل بهذه التجربة، وأجبرتها أول خسائر فصلية على تعلم هذا الدرس بالطريقة المؤلمة، لكن بعدها بدأت دل عملية تقييم مستمرة لأهدافها، ولكل فرصة تلوح أمامها، فلم يعد الهدف الأول النمو والتوسع فقط، بل النمو مع التربح، يدا بيد، مع تفضيل تلك الفرص وتلك الأهداف التي تحقق أفضل ما في العالمين: عالم التوسع، وعالم الأرباح.

لكن عملية تقييم الفرص والأهداف يجب أن تقوم على أرقام وإحصائيات دقيقة تعكس الوضع الحالي بدون تجميل أو تزييف، وهنا توجب الحصول على مساعدة وعلى خبرة من خارج نطاق الشركة، وكان ديدن مايكل دل أن يحيط نفسه بالخبراء والمهرة من العقول والمفكرين، وهكذا استعان بشركة متخصصة في القياس والإحصاء (Bain & Company) وانتهى به الأمر مضيفا كيفين رولنز – العضو المؤسس لهذه الشركة إلى فريق إدارة شركة دل، وهي خطوة أثبتت جدواها، إذ نتج عنها تعديل آليات إدارة أمور الشركة، عبر إدخال عمليات قياس لكل شيء، ومن خلال مقارنة الأرقام الناتجة، تمكنت الإدارة من معرفة أي الأقسام يحقق خسائر ولماذا، وكذلك أيها يحقق الأرباح، وبناء عليها بدأ اتخاذ القرارات.

العجيب في الأمر أن بعض المديرين والعاملين في الشركة عارضوا هذه الطريقة الجديدة في اتخذا القرارات، وهؤلاء وجب عليهم الرحيل. تنقية الأجواء ساعدت على أن تسود روح واحدة بين العاملين، تقوم على اعتبار الحقائق والأرقام بمثابة الصديق الصدوق، الذي يجب الاعتماد عليه وبشدة. لكن عادت المشاكل للظهور، إذ أن هذا النظام الجديد جعل هناك حدودا واضحة لكل قسم من أقسام الشركة، فهذا الصيانة وهذا المبيعات وهذا التسويق، وبدأت الحواجز النفسية تظهر بين العاملين في كل قسم، وهكذا بدأت الأحزاب تظهر، وبات كل زعيم (= مدير قسم) يهتم بأن يكون قسمه من الأقسام المحققة للأرباح، دون النظر إلى مصلحة العملاء أو الشركة ككل.

قد تمصص شفتيك بعد قراءة الفقرة الماضية، وقد تقول أعرف كل هذا فلا جديد في الأمر، رغم ذلك تقف الأسباب السابقة وراء فشل واندثار قرابة نصف الشركات الناشئة في أمريكا كلها. النصف الآخر يغلب عليه النجاح بعد إزاحة مؤسسي الشركة عن إدارتها. عندما تسعى إلى توسيع شركتك، لن يمكنك أبدأ أن تفعل كل شيء بنفسك، فالسبيل الوحيد لذلك هو الاستعانة بالآخرين، عبر حسن انتقاء العاملين معك (من حيث المهارة والخبرة والقدرة على التكيف مع الأوضاع الجديدة)، ثم توكيل المهام المناسبة لهم إليهم. الرجل الذي لبى كل هذه المواصفات كان اسمه مورت (Mort Topfer) القادم ومعه خبرة إدارية طويلة اكتسبها من العمل لدى شركة موتورولا على مر 23 عاما، هذه الخبرة ساعدت على موازنة الأمور، إذ أصبح كل قسم مطالب بتحقيق الهدف العام للشركة، ثم التربح، والبعد عن التقزم وتقوقع العاملين داخل أقسامهم، كما سنرى بشكل أوضح في فصول تالية.

ثم يختم مايكل دل الفصل بنصيحة عميقة وقوية: إذا كنت تريد لشركتك أن تنجح، فعليك أن تتشارك القوة، لا أن تجمعها كلها في يدك أنت وحدك، وأما إذا أردت لشركتك أن تستمر وتبقى في السوق، فعليك التخطيط للمستقبل، لعامين وثلاثة وخمسة وعشرة، وأن تتوقع متطلبات توسع ونمو شركتك، وأن تخطط لكيفية توفير هذه المتطلبات.

والآن يأتي الوقت الذي أقول فيه: نواصل بعد فاصل، حتى هذا الوقت أنصحكم بقراءة ملخص الصديق مختار الجندي لكتاب النمو بالتركيز على العملاء.

الفصل الخامس: التركيز على القليل

تهرع الشركات الناشئة والصغيرة لانتهاز أي وكل فرصة تلوح لها في الأفق، لكن هذا الوضع مؤقت، لأنه بعدما تكبر هذه الشركات وتتوسع، تتحول هذه العجلة من مفيدة إلى ضارة، وتصبح الشركة عندها بحاجة لأن تـقف وتنظر أي تلك الفرص ستحقق لها أكبر نسبة ربح + معدل توسع، لتهرع لانتهازها، وأي تلك الفرص يجب الفرار منها وعدم الاقتراب منها. على القدر ذاته من الأهمية، يجب كذلك النظر بمنظور الربح والفائدة المتوقعة لكل هدف تسعى الشركة لتحقيقه، فتجد مثلا بعض الشركات تسعى بكل قوتها للحصول على عقد أو مناقصة أو صفقة، وتنسى – في خضم هذا السعي الحثيث – مراجعة الأرقام، فينتهي بها الأمر وقد حصلت على ما تريده، وفوقه خسارة غير متوقعة.

مرت شركة دل بهذه التجربة، وأجبرتها أول خسائر فصلية على تعلم هذا الدرس بالطريقة المؤلمة، لكن بعدها بدأت دل عملية تقييم مستمرة لأهدافها، ولكل فرصة تلوح أمامها، فلم يعد الهدف الأول النمو والتوسع فقط، بل النمو مع التربح، يدا بيد، مع تفضيل تلك الفرص وتلك الأهداف التي تحقق أفضل ما في العالمين: عالم التوسع، وعالم الأرباح.

لكن عملية تقييم الفرص والأهداف يجب أن تقوم على أرقام وإحصائيات دقيقة تعكس الوضع الحالي بدون تجميل أو تزييف، وهنا توجب الحصول على مساعدة وعلى خبرة من خارج نطاق الشركة، وكان ديدن مايكل دل أن يحيط نفسه بالخبراء والمهرة من العقول والمفكرين، وهكذا استعان بشركة متخصصة في القياس والإحصاء ( Bain & Company) وانتهى به الأمر مضيفا مؤسس هذه الشركة إلى مجلس إدارة شركة دل، وهي خطوة أثبتت جدواها، إذ نتج عنها تعديل آليات إدارة أمور الشركة، عبر إدخال عمليات قياس لكل شيء، ومن خلال مقارنة الأرقام الناتجة، تمكنت الإدارة من معرفة أي الأقسام يحقق خسائر ولماذا، وكذلك أيها يحقق الأرباح، وبناء عليها بدأ اتخاذ القرارات.

العجيب في الأمر أن بعض المديرين والعاملين في الشركة عارضوا هذه الطريقة الجديدة في اتخذا القرارات، وهؤلاء وجب عليهم الرحيل. تنقية الأجواء ساعدت على أن تسود روح واحدة بين العاملين، تقوم على اعتبار الحقائق والأرقام بمثابة الصديق الصدوق، الذي يجب الاعتماد عليه وبشدة. لكن عادت المشاكل للظهور، إذ أن هذا النظام الجديد جعل هناك حدودا واضحة لكل قسم من أقسام الشركة، فهذا الصيانة وهذا المبيعات وهذا التسويق، وبدأت الحواجز النفسية تظهر بين العاملين في كل قسم، وهكذا بدأت الأحزاب تظهر، وبات كل زعيم (= مدير قسم) يهتم بأن يكون قسمه من الأقسام المحققة للأرباح، دون النظر إلى مصلحة العملاء أو الشركة ككل.

قد تمصص شفتيك بعد قراءة الفقرة الماضية، وقد تقول أعرف كل هذا فلا جديد في الأمر، رغم ذلك تقف الأسباب السابقة وراء فشل واندثار قرابة نصف الشركات الناشئة في أمريكا بكلها. النصف الآخر يغلب عليه النجاح بعد إزاحة مؤسسي الشركة عن إدارتها. عندما تسعى إلى توسيع شركتك، لن يمكنك أبدأ أن تفعل كل شيء بنفسك، فالسبيل الوحيد لذلك هو الاستعانة بالآخرين، عبر حسن انتقاء العاملين معك (من حيث المهارة والخبرة والقدرة على التكيف مع الأوضاع الجديدة)، ثم توكيل المهام المناسبة لهم إليهم. الرجل الذي لبى كل هذه المواصفات كان اسمه مورت (Mort Topfer) القادم ومعه خبرة إدارية طويلة اكتسبها من العمل لدى شركة موتورولا، هذه الخبرة ساعدت على موازنة الأمور، إذ أصبح كل قسم مطالب بتحقيق الهدف العام للشركة، ثم التربح، والبعد عن التقزم وتقوقع العاملين داخل أقسامهم، كما سنرى بشكل أوضح في فصول تالية.

ثم يختم مايكل دل الفصل بنصيحة عميقة وقوية: إذا كنت تريد لشركتك أن تنجح، فعليك أن تتشارك القوة، لا أن تجمعها كلها في يدك أنت وحدك، وأما إذا أردت لشركتك أن تستمر وتبقى في السوق، فعليك التخطيط للمستقبل، لعامين وثلاثة وخمسة وعشرة، وأن تتوقع متطلبات توسع ونمو شركتك، وأن تخطط لكيفية توفير هذه المتطلبات.

والآن يأتي الوقت الذي أقول فيه: نواصل بعد فاصل.

اجمالى التعليقات على ” ملخص كتاب مباشرة من دل – ج7 12

  1. اكاديمية النجاح رد

    هذا حال كثير من الشركات العربية الناشئة , فتجد المدير يدير كل شئ بيده دون الاخذ بعين الاعتبار ان هناك متخصصين واداريين لكل قسم , حتى بت اتعامل شخصياً مع مدراء شركات لا يؤمنون بالتسويق للمنتجات التي لديهم كل هذذا لانهم اصحاب الشركة وصناع القرار , كما تجدهم يطمسون روح التنافس والابداع عند الموظفين , فقط لإيمانهم انهم يفهمون اكثر من غيرهم , mony talk 🙂

    بالتوفيق للجميع

    1. shabayek رد

      أهلا بك في عالمنا الإداري العربي، هذه النوعية من المديرين التي ذكرتها عانيت منها كثيرا فيما مضى…

  2. رمزي رد

    السلام عليكم

    حياك الله ,
    يوميا أتابع مدونك أخي………باحث عن كل جديد.
    أحب أن أستفسر عن شيء محير… كيف يمكن لمؤسس الشركة أن يوفق بين قيادته للمؤسسة و بين الاخذ بعين الاعتبار بافكار من حوله من الخبراء؟ اذا لم يستمع اليهم يصبح قائد الشركة الى الخسارة و اذا استمع اليهم اصبح لا يترأس الشركة…

  3. مختار الجندى رد

    أخى شبايك ،

    أدخل يوميا فى انتظار الجديد من ملخصك الممتع واسلوبك المميز

    وشكرا جزيلا لتنهويك عن مدونتى فى نهاية المقال ، وحمدا لله على سلامتك وأتمنى أن تكون قضيت أجازة سعيدة

    لن أتنازل عن مقابلتك وزيارتك للأقصر فى الأجازة القادمة وأطال الله فى عمرك

  4. أبو فارس رد

    توزيع المهام .. والتفويض الصحيح .. مهارة لا يتقنها أي شخص ..

    بل إني قابلت أفضل مدير مدرسة رائدة على مستوى منطقة المدينة المنورة ( مدرسة الشيخ بن صالح ) وقد رأيت فيه سمة التفويض وتوزيع المسؤليات على المدرسين معه بطريقة أحسده عليها ماشالله تبارك الله ..

    وأما النصيحتين الأخيرة فهي وزن الذهب ..
    إذا كنت تريد لشركتك أن تنجح، فعليك أن تتشارك القوة..
    وإذا أردت لشركتك أن تستمر وتبقى في السوق، فعليك التخطيط للمستقبل..

    أشكرك أخي رؤوف على ماتهدينا إياه من فوائد .. ونفع الله بك ونفعك ..

  5. أمتون رد

    السلام عليكم
    ما هذا ؟ تلخيص لكتاب و في جزءه السابع، لقد فاتني الكثير أثناء فترة غيابي 🙂
    سأقرأ المحتوى السابق إن شاء الله وأستفيد بما جاءت به جعبتكهذه المرة يا طيب..

  6. د محسن سليمان النادي رد

    اغلب الشركات عندنا هل مسرحية الرجل الواحد
    فله ومنه واليه يعود كل شيء
    توزيع القوة في مكانها هو قوة بحد ذاته
    والتخطيط للمستقبل
    هو الضامن لنجاح الحاضر
    نتابع بشغف

    ودمتم سالمين

  7. جسر الإمداد - الرياض رد

    إضافة إلى ما ذكره الأفاضل ..

    صحيح علينا أن نهتم أيضا بمن نفوض و من يستحق أن نعطيه القوة و الصلاحيات , لأني من واقع تجربة خسرت الكثير ماديا و معنويا على مستوى شركتي بسبب هذا التفويض , فآمنت أخيرا أن الصلاحيات لا تكون إلا بيد الحكيم القوي الأمين , وفضلت أن أكون بطل المسرحية على أن تكون شركتي مسرحية للتجارب .. على الأقل حتى إشعار آخر 🙂

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *